Aux États-Unis, les travailleurs de la protection de l’enfance se retrouvent souvent dans une relation d’adversité avec les familles. Ils font généralement un travail indirect : surveiller des plans de traitement fixés d’avance et orienter vers des programmes de traitement ou d’intervention, cours de parentalité ou gestion de la colère, dont l’efficacité pour réduire les comportements à risque est limitée. Dans cette étude descriptive, un groupe de travailleurs de la protection de l’enfance a été formé à l’approche orientée vers les solutions dans le travail direct avec les familles et reçoit une supervision orientée vers les solutions. L’usage de la question du miracle est décrit en détail, comme exemple de la façon dont on peut encourager les travailleurs à aller vers une pratique plus positive et plus porteuse d’espoir.

Poser la question du miracle est une méthode de travail importante dans la pratique orientée vers les solutions, et elle peut être envisagée en supervision (de Shazer, 1988, 1991 ; de Shazer & Dolan, 2007 ; Pichot & Dolan, 2003). Cette technique reflète un déplacement fondamental dans la manière d’engager les clients et, ici, les supervisés. La pratique orientée vers les solutions place les supervisés en position d’experts d’eux-mêmes et de leur travail. Cet article porte spécifiquement sur l’usage de la question du miracle dans une séance de supervision de groupe orientée vers les solutions avec des travailleurs de la protection de l’enfance (Wetchler, 1990 ; Selekman & Todd, 1995 ; Junke, 1996). Il vise à montrer comment cette technique peut élargir la créativité des travailleurs, ouvrir les perspectives des travailleurs de la protection de l’enfance, et permettre à un travailleur ou à un groupe de voir au-delà du problème ou de l’impasse immédiate, pour gagner des éclairages potentiellement utiles et des façons d’aborder la situation.

Les participants de l’exemple présenté ici sont engagés dans un projet de recherche sur l’usage de la pratique orientée vers les solutions dans leur travail avec les enfants et les familles. Le groupe est formé aux services de protection de l’enfance orientés vers les solutions par l’auteur, au cours de formations et de consultations bimensuelles. Certains détails ont été modifiés, et le lieu et le cadre du travail ne sont pas révélés, pour protéger la confidentialité.

Dans le projet de recherche que nous menons, nous avons modifié le travail du personnel de protection de l’enfance pour qu’il assume davantage de travail direct avec les familles. Plutôt que de faire le travail indirect de surveillance de plans de traitement fixés d’avance, faits d’orientations vers des programmes, les travailleurs sont formés à engager les familles, avec le travail orienté vers les solutions, dans la conception de leur propre ensemble de changements de comportement, qui créeront la sécurité nécessaire pour que le travailleur puisse clore le dossier. Cela peut évidemment inclure des services supplémentaires, comme un traitement des addictions, des services de santé mentale, des cours de parentalité et des programmes de gestion de la colère. Cependant, beaucoup de ces familles chroniques ont suivi de nombreux cours de parentalité et de gestion de la colère sans changement significatif.

Dans le cadre de cette recherche, l’accent est mis sur le travail direct des travailleurs avec la famille, autour de son avenir désiré : garder ses enfants ou les voir revenir du placement. Un travail orienté vers les solutions très précis est mené par le travailleur avec les membres de la famille pour identifier des comportements de sécurité particuliers et détaillés, comme objectifs que la famille doit atteindre pour créer la sécurité. Des plans en étapes comportementales simples et claires vers un objectif de sécurité sont établis, la famille participant à la définition de ses propres objectifs, travaillant avec les exceptions et fixant de petits pas vers l’objectif de sécurité.

De la supervision à la collaboration

Le travail orienté vers les solutions est une pratique collaborative, qui engage le client dans une relation à double sens et le perçoit comme l’expert de sa vie et de ses expériences. Quand on travaille avec des « supervisés », la collaboration, plutôt que la supervision, représente mieux ce processus. Supervision connote le contrôle et le commandement sur quelque chose ou quelqu’un. Une forme de pouvoir sur est supposée, même si elle n’est pas ouvertement voulue. Collaboration connote une discussion entre deux personnes ou plus, et l’idée de base est le pouvoir avec, ou entre, deux personnes ou plus. Le pouvoir avec connote que tous les participants ont du pouvoir, au sens où leurs idées et leurs expériences ont une autorité égale dans la conversation. Cela ne nie pas que les superviseurs ont des programmes précis, du fait de leurs rôles et responsabilités dans le service. En même temps, le travailleur comme le superviseur reconnaissent que l’intention est d’apporter guidance, réflexion et soutien.

La supervision orientée vers les solutions, en santé mentale, en protection de l’enfance, en addictologie et dans d’autres services sociaux, reconnaît cette nature fondamentale de la relation : c’est une interaction collaborative centrée sur les compétences du travailleur, tout en élargissant potentiellement la conscience clinique. Évidemment, le superviseur ou le consultant doit confronter et arrêter toute pratique dangereuse et traiter les questions éthiques. Une pratique compétente et éthique exige consultation et apprentissage continu. La compétence, par le modelage et le renforcement de la conscience de soi, ou de la capacité à réfléchir à ses propres actions et croyances, est l’une des clés de la croissance comme professionnel de la protection de l’enfance.

Principe sous-jacent : mobiliser les compétences du travailleur et modeler

La pratique orientée vers les solutions adopte une perspective différente pour engager les autres autour des difficultés. Plutôt que de mettre au jour l’histoire du problème, les relations pathologiques sous-jacentes et le développement d’une pensée irrationnelle, le travail se concentre sur ce que sera le résultat désiré par le client quand les problèmes auront disparu ou iront beaucoup mieux. Encore une fois, l’accent est mis sur la façon d’engager les clients d’une manière qui les incite à créer des futurs possibles depuis l’intérieur de leur propre récit de vie et de leur culture. Une réserve : quand un trauma a eu lieu, ou qu’une crise irrémédiable a eu ou est en train d’avoir lieu, le déplacement se fait vers l’adaptation et ce qu’il faudra pour composer avec les conséquences de cet événement traumatique ou de ce problème de santé.

Le superviseur collaborateur, tout comme le praticien orienté vers les solutions, utilise divers outils de la pratique orientée vers les solutions, dont la curiosité respectueuse : le superviseur est toujours curieux de la façon dont le travailleur voit et comprend la situation. O’Connell (2003) décrit cette posture de curiosité comme une posture qui :

La curiosité respectueuse prend la forme de questions dans le travail orienté vers les solutions. Sharry (2001) appelle les questions orientées vers les solutions des questions constructives, parce qu’elles « génèrent une expérience nouvelle sur les solutions potentielles et sur les forces et capacités du client » (p. 33). La question du miracle est précisément une question constructive. Elle exige une imagination qui reflète l’expérience de vie du client ou, dans notre cas, du travailleur de la protection de l’enfance. La question du miracle engage l’imagination du travailleur et se concentre sur un résultat ou un objectif désiré. Quand nous pensons à des objectifs, à des résultats désirés pour notre vie, il s’agit très probablement de résultats positifs, éventuellement du dépassement d’une situation difficile. Penser ainsi crée un sentiment d’espoir et de positivité. Groopman (2004) a noté que, lorsqu’on envisage un résultat positif ou désiré, l’espoir est généré, et l’espoir implique :

Un autre construit fondamental de l’approche orientée vers les solutions est que le « problème » ne se produit pas tout le temps, à chaque instant (hormis une condition chronique ou fatale). Une mère ne frappe pas son enfant à chaque heure de chaque jour. Un enfant ne sèche pas l’école tous les jours. L’anxiété et la dépression vont et viennent au cours de la journée. Tous ces moments où la difficulté est moins sévère ou absente sont appelés des exceptions. Ces exceptions sont des exemples des forces et des capacités que la personne a dans son propre répertoire, et des façons possibles d’agir qui atténuent le problème et créent un meilleur moment, un futur possible.

Pourquoi la question du miracle ?

Il y a bien des façons de cibler les interventions de supervision quand on travaille avec un praticien. Dans l’exemple qui suit, mettre au jour les forces du clinicien et les solutions possibles aux problèmes qu’il rencontre avec un client devient à la fois un modèle de travail dans une perspective orientée vers les solutions avec les clients, et une aide au supervisé pour découvrir sa propre créativité et ses solutions possibles aux difficultés de ce cas particulier.

Le récit positif tourné vers l’avenir se construit par des questions respectueusement curieuses sur les résultats désirés, ou sur ce qui sera différent quand le problème sera résolu. La question du miracle (de Shazer, 1988 ; de Shazer & Dolan, 2007) est précisément une telle question, et une façon d’encourager le travailleur de la protection de l’enfance à penser de façon créative aux façons possibles de travailler avec le client. Elle aide les membres de la supervision de groupe et le superviseur à construire un nouveau récit, différent du récit saturé de problème. Sortir du récit négatif dans lequel on est enlisé offre l’occasion d’envisager un large éventail de possibilités, y compris de simples données ou faits négligés, perdus dans la focalisation négative (Berg & De Jong, 1996).

L’insight et la créativité diminuent quand une personne est prise dans une pensée et un affect négatifs (Compton & Hoffman, 2013). Quand la pensée du travailleur devient dominée par les expériences négatives, la cognition se rétrécit quant aux étapes alternatives possibles pour faire changer les choses en mieux. Le questionnement par le miracle, de la part du superviseur, donne au travailleur l’occasion de prendre la tête dans la création d’un autre résultat possible. Plutôt que d’assumer la responsabilité de savoir « ce qu’il faut faire » et de retirer l’initiative au travailleur (en prenant potentiellement une décision mal informée), utiliser la question du miracle peut donner au superviseur et au travailleur l’occasion d’envisager des possibilités qu’ils n’auraient peut-être jamais envisagées, de reconnaître des exceptions perdues dans la frustration d’un récit négatif, ce qui peut créer des éclairages pour des actions potentielles afin de résoudre les difficultés.

Cela est possible grâce aux questions constructives évoquées plus haut : celles qui demandent aux clients de développer un récit sur un futur possible et un résultat désiré, plutôt que des questions sur le passé et des descriptions du problème, de son histoire et de son intensité (O’Hanlon & Beadle, 1999). Quand on lui demande d’envisager un « miracle », le travailleur de la protection de l’enfance a l’occasion d’articuler des idées qu’il n’envisagerait pas autrement. La plupart d’entre nous censurons nos idées et les évaluons avant de les exprimer. C’est particulièrement vrai si la personne pense à une idée, puis suppose qu’elle ne marchera pas ou qu’elle est inacceptable et, s’autocensurant, s’abstient de la mentionner.

La question du miracle se pose d’une manière précise et vise à ouvrir le récit. Parce qu’elle peut d’abord paraître fantaisiste, elle permet l’expression d’une plus grande créativité et de plus de possibilités. Ici, on demande à la travailleuse, ainsi qu’à tous les autres membres du groupe, d’imaginer qu’elle finit sa journée de travail, rentre chez elle et fait ce qu’elle fait d’habitude jusqu’au coucher. Puis elle s’endort. Mais pendant qu’elle dort, un miracle se produit. Le miracle, c’est que cette impasse, cette difficulté ou ce problème a disparu, mais elle ne le sait pas puisqu’elle dort. On demande alors à la travailleuse : « Quelle serait la première chose que vous remarqueriez de différent avec cette famille et qui vous dirait que le miracle a eu lieu ? » « Qu’est-ce qui serait différent ? » (en demandant précisément les détails de cette différence). « Que ferait votre client de différent ? Que feriez-vous de différent ? »

Quand le résultat désiré ou le futur préféré est décrit, un nouvel ensemble de possibilités est exprimé, positives, qui aident à générer une pensée plus créative chez tous les présents à la consultation de groupe. Non seulement la travailleuse, mais les autres travailleurs du groupe qui connaissent la famille et les difficultés du travail avec elle apportent des éclairages et des idées. Le plus souvent, on gagne une perspective différente et porteuse d’espoir sur la famille et ses actions, même là où le cynisme avait pris le dessus.

À mesure que cela est discuté et partagé, on peut poursuivre par l’une de deux questions. La première consiste à demander s’il y a eu, au cours du travail avec cette famille, un moment où une partie de ce miracle a déjà eu lieu. C’est une exception possible au problème. L’attention porte alors sur la description de comportements positifs, par exemple la famille coopérant et prenant les mesures nécessaires à la sécurité, même modestement.

Les questions deviennent alors : « Qu’est-ce qui était différent à ce moment-là ? Que faisaient la famille ou le client de différent ? Qu’est-ce qui était différent dans la situation ou le contexte de vie du client, de quelque façon que ce soit ? » Être en lien avec les travailleurs de la protection de l’enfance et d’autres systèmes entraîne des changements importants dans le contexte de vie du client. Les choses ne sont pas « normales ». « Qu’est-ce qui a pu contribuer à cette différence ? En quoi étiez-vous différent avec la famille ? » Regarder la situation du point de vue des exceptions ou des réponses positives au travail (et au travailleur) ouvre la porte à la levée d’une partie de la négativité qui s’est accumulée autour de la famille.

Le superviseur peut alors demander : « Si c’était possible, comment, ou que faudrait-il, pour réengager ce comportement plus positif ? » La réponse peut aller de : la famille se sentant soutenue et faisant donc des efforts pour changer ; des circonstances de vie qui changent et créent de meilleures occasions pour la famille ; ou une interaction précise avec le travailleur qui a fait avancer la famille dans une direction positive. Dans certaines de ces situations, le travailleur a pu engager la famille de façons plus utiles, et il importe d’identifier ce qui a été le plus utile pour rendre le travail plus fructueux.

L’inverse est également vrai. Qu’ont pu faire le travailleur ou d’autres, par inadvertance, qui a perturbé la relation et provoqué une réponse négative de la famille ? Quand on lui pose la question du miracle, puis qu’on lui donne l’occasion d’explorer la situation dans une perspective plus large et positive, le travailleur ouvre des portes vers des éclairages qui peuvent indiquer de nouvelles compréhensions possibles de l’impasse. Évidemment, l’attention porte d’ordinaire sur la famille qui doit agir. La famille est vue comme le « patient » ou comme celle qui pose problème, laissant de côté le travailleur et le personnel, qui peuvent ne pas reconnaître les conséquences des actions qu’ils ont prises (sans intention). En prenant du recul, le travailleur et les membres du groupe peuvent gagner un éclairage sur leur propre travail et sur le contexte de la vie de la famille au sein des services de protection.

Le fait qu’une partie du miracle ou du résultat désiré ait déjà eu lieu devient l’« exception » au récit du problème et le début d’un récit possible, positif et désirable, sur l’avenir et le succès potentiel. Partir de petits succès ou de petits pas qui créent une relation de travail plus utile peut aider le clinicien à prendre des mesures pour changer le travail avec un client. Le récit positif désormais décrit remplace le récit négatif et offre l’occasion de demander comment ce récit positif espéré (décrivant la relation de travail désirée) pourrait advenir, s’il n’a pas eu lieu auparavant. C’est une occasion d’évaluer le processus de façon critique, mais d’une manière plus positive, créative et porteuse d’espoir. Elle repose aussi sur les propres idées et éclairages du travailleur. Quand cela se fait en consultation de groupe, tous les membres peuvent participer et gagner en pensée créative et en apport à l’exploration de la situation difficile.

Protocole de supervision

Voici un ensemble de questions qui utilisent la question du miracle dans le cadre d’une supervision ou d’une consultation :

1. Demandez au travailleur de partager avec vous un problème qu’il pourrait rencontrer au cours d’une séance ou des séances en général. Assurez-vous qu’il est à l’aise pour partager avec vous ou avec un groupe de supervision. L’idée est d’explorer des possibilités, non de prescrire des actions ou des traitements prédéterminés. Il ne s’agit pas de regarder « ce qui ne va pas » mais ce qui est possible. Une fois que le travailleur a brièvement partagé la difficulté qu’il rencontre ou ce qu’il aimerait changer, clarifiez ce qui a été partagé en reflétant et en paraphrasant ce que sera l’intention du travail, en utilisant si possible les mots clés du travailleur.
2. Posez maintenant la question du miracle suivante : Disons que vous finissez le travail aujourd’hui, vous rentrez chez vous, vous vous occupez de ce qu’il y a à faire, puis vous vous couchez comme d’habitude. Mais ce soir ne sera pas comme d’habitude. Ce soir, un miracle va se produire. Le miracle, c’est que les difficultés ou le problème que vous avez dans cette situation vont disparaître. Le problème n’existera plus. Mais, puisque vous dormez, vous n’avez aucune idée que le miracle a eu lieu. Vous vous levez, faites ce que vous faites le matin et venez au service. Vous ignorez toujours que le miracle a eu lieu. Puis vous voyez, ou vous avez des nouvelles, du client avec qui vous aviez des difficultés. Quelle serait la toute première chose, quand la séance commence, qui vous dirait que quelque chose est vraiment différent ? Qu’est-ce qui sera différent chez vous et/ou chez le client et qui vous surprendra vraiment ? Tout va si bien ! Un miracle a dû se produire ! Qu’est-ce qui est différent ?
3. Demandez aussi « Quoi d’autre ? », pour trouver d’autres changements possibles.
4. Le travailleur doit maintenant décrire en détail ce qu’il ferait, penserait et ressentirait quand ce changement a lieu. Rappelez-vous que c’est un miracle et que toute idée est bienvenue.
5. Demandez maintenant : « Que pensez-vous que le client fait qui a aidé à améliorer les choses ? » « Comment répondriez-vous au client quand il agit comme le décrit la question du miracle ? » « Que pensez-vous faire, vous, qui a aidé à améliorer les choses ? » Et puis, n’oubliez pas de demander « Quoi d’autre ? ».
6. Explorez avec le travailleur comment ces changements ont amélioré les choses. Même s’il se concentre sur le client, demandez-lui comment cela changerait sa façon de répondre différemment au client et comment il ressent différemment le client maintenant que le miracle a eu lieu.
7. Interrogez maintenant sur les exceptions. Quand y a-t-il eu des moments où la relation et le travail ressemblaient, de quelque façon, à ce miracle ? Qu’est-ce qui était différent ? Obtenez des détails précis sur les actions du client et sur celles de toute autre personne impliquée, y compris le travailleur et/ou le service. C’est important, parce que les expériences négatives rétrécissent la focale sur le client comme réponse, plutôt que sur le contexte et la multitude d’autres possibilités. Rappelez-vous : « Quoi d’autre ? »
8. Obtenez une description aussi détaillée que possible des moments d’exception et des changements possibles qui ont pu les déclencher. Puis demandez : « Que faudrait-il pour que ces exceptions, ou ce miracle, aient lieu ? »

Exemple de consultation orientée vers les solutions

Cet exemple est tiré d’une consultation ou supervision de groupe réelle. Rappelons que les travailleurs et leurs superviseurs sont formés à faire davantage de travail direct orienté vers les solutions avec les familles. Cinq à six travailleurs participent d’ordinaire, tous travailleurs sociaux titulaires d’un master. Bien que l’attention porte sur un cas particulier, tous les membres du groupe sont invités à participer à la question du miracle et à faire des commentaires pendant la discussion. Cela enrichit le réservoir de possibilités créatives, aide à enseigner le travail orienté vers les solutions, et repose sur des relations collaboratives.

Construire sur les progrès

Dans cet exemple, les travailleurs (tous les membres du groupe) ont appris à sortir du discours saturé de problème, avec ses jugements négatifs croissants sur cette cliente. Ils ont découvert qu’en prenant du recul et en regardant ce que pourraient être les possibilités, plutôt qu’en s’empêtrant dans tout ce qui ne va pas, ils peuvent commencer à prendre d’autres perspectives sur les comportements et trouver des façons créatives d’engager la cliente. Ils peuvent reconnaître ce qu’ils font ou ne font peut-être pas qui a un impact sur le processus et sur le travail avec la cliente, sans se concentrer sur ce qui a « mal tourné » ni rester dans les récits négatifs sur les comportements de la cliente. L’attention porte sur les possibilités plutôt que sur les « échecs ».

Cela a fait des séances avec les travailleurs une expérience de croissance de plus en plus positive, et la positivité est toujours liée à la créativité et à une pensée plus large (Fredrickson, 2001). Plutôt que de répéter le récit habituel explorant les problèmes ou déficits potentiels, l’expérience construit la confiance et la capacité d’envisager des options et des possibilités. Les travailleurs ont pu apprendre à le faire par eux-mêmes et à s’auto-réfléchir de manière plus productive. D’après mon expérience, la consultation (supervision) orientée vers les solutions aide à donner aux travailleurs l’occasion de sortir de la focale étroite du récit négatif ou, pire, de la tendance à mettre plus de pression sur le client et à devenir plus critiques. Ils peuvent au contraire démontrer leur créativité et l’art de leur travail en construisant, avec les familles et dans leur façon de les aborder, un récit de possibilités et de résultats positifs.

Le suivi, à la séance suivante, commence d’ordinaire par la question « Qu’est-ce qui a été mieux ? », au sens de n’importe quoi, y compris la question qui était au centre de la séance précédente. L’occasion est ici de découvrir tout autre changement positif, ainsi que de suivre comment le nouvel effort a fait une différence. Cela maintient là encore l’attente positive et le potentiel de mouvement vers de meilleurs résultats. Même si seuls de petits déplacements ont été remarqués, ces petits déplacements sont les premiers pas vers de meilleurs résultats. La conversation peut alors porter sur la façon de construire dessus. On nous a suggéré d’utiliser les échelles dans notre travail et, bien sûr, c’est quelque chose que nous avons commencé à ajouter à la supervision. Elles sont utilisées dans le travail entre le travailleur et le client, dans le cadre de leur formation à devenir des travailleurs de la protection de l’enfance plus actifs et plus engagés.

Conclusion

Le travail orienté vers les solutions exige une perspective très différente de ce qui est d’ordinaire une vision pathologique de la famille, qui devrait être traitée ou réparée par des services spécialisés. Le système de protection de l’enfance aux États-Unis est à bien des égards une rencontre d’adversaires (même si le service et les travailleurs ne le considèrent pas ainsi). Aux États-Unis, les familles sont jugées problématiques, puis envoyées vers divers services, que le travailleur de la protection de l’enfance surveille ensuite. Le travailleur crée un plan d’intervention, puis attend de la famille qu’elle s’engage en psychothérapie, en cours de parentalité, en traitement des addictions ou en cours de gestion de la colère. Si les membres de la famille ne s’y plient pas, on les presse de participer. Cette position installe une relation d’adversité et encourage aussi les travailleurs à chercher les comportements négatifs, comme le fait de « ne pas assister » à tel programme. Passer de ce rôle d’expert « adversaire » à un rôle de travail de cas fondé sur les forces, orienté vers les solutions et collaboratif n’est pas un changement facile. L’idée de protéger les enfants l’emporte sur l’occasion d’engager la famille dans les exceptions et les potentiels d’un travail de cas direct orienté vers les solutions, pour faire des changements et utiliser les services. L’attention à ce qui va mal et l’identification des comportements négatifs qui créent un problème de sécurité pour les enfants sont évidemment importantes, puisque l’objet du travail est de protéger l’enfant. Pourtant, l’intention est aussi de renforcer le fonctionnement de la famille et de maintenir l’enfant dans sa famille.

La répétition constante de situations familiales problématiques, au fil du temps, peut rendre superviseurs et travailleurs blasés et aveugles à ce qui est possible. C’est un travail très difficile, et le travailleur est en première ligne d’une grande pression et de beaucoup de politique. Il est donc très difficile de s’écarter du rôle traditionnel de « surveillant » de la famille. Dans ce rôle, les travailleurs adoptent souvent une perspective très étroite et négative, qui aboutit à leur frustration et à leur négativité envers les familles.

Ce projet de recherche et le travail qui vient d’être décrit sont un effort de ce service pour changer réellement la façon dont les travailleurs de la protection de l’enfance voient les familles et travaillent avec elles. C’est le premier vrai défi pour des travailleurs qui apprennent la pratique orientée vers les solutions : rester du côté de ce qui marche, et des possibilités ou des occasions que l’on peut créer quand on est créatif et qu’on apprend à penser dans un contexte plus large. Renforcer la conscience par la pratique orientée vers les solutions, en prenant du recul et en regardant les possibilités (si tirées par les cheveux qu’elles paraissent à la pratique traditionnelle), est l’une des clés pour éviter de retomber dans la dissection des problèmes négatifs et les suggestions sur ce qu’il faut faire. Cela aide aussi à centrer le travail sur les efforts du travailleur, sans posture de jugement. Bien souvent, ces occasions de créativité et d’imagination, comme essayer la question du miracle, peuvent aider travailleurs et superviseurs à voir la situation à neuf et à trouver d’autres options et perspectives.