Abstract. Lo scopo di questa ricerca è chiarire empiricamente in che modo la comunicazione centrata sulla soluzione / centrata sul problema nell’ambiente di lavoro influenzi i comportamenti di followership del personale giapponese senza ruolo dirigenziale. Abbiamo adottato un approccio empirico per verificare ipotesi derivate dalla ricerca precedente. Tramite iBRIDGE Corporation abbiamo invitato a partecipare alla ricerca 300 persone dipendenti a tempo pieno di organizzazioni giapponesi appartenenti a settori molto diversi. Poiché volevamo esaminare i comportamenti di followership delle persone follower giapponesi nei confronti dei propri superiori, abbiamo selezionato chi occupava una posizione non dirigenziale e aveva un superiore in posizione dirigenziale. L’analisi finale ha incluso 273 risposte. I risultati dell’analisi hanno evidenziato i due punti seguenti. In primo luogo, il management centrato sulla soluzione ha un effetto positivo su tutte le dimensioni dei comportamenti di followership. In secondo luogo, la comunicazione centrata sulla soluzione ha avuto un’influenza più forte della comunicazione centrata sul problema sulla followership (comportamento attivo) e sulla followership (comportamento premuroso).

Parole chiave: management centrato sulla soluzione, comportamenti di followership

Introduzione

Questa ricerca si propone di esaminare empiricamente in che modo la comunicazione centrata sulla soluzione/centrata sul problema nell’ambiente di lavoro influenzi i comportamenti di followership del personale giapponese senza ruolo dirigenziale. Lo studio della followership è stato insufficiente, perché ha ricevuto meno attenzione della ricerca sulla leadership (Tanoff & Barlow, 2002). Negli ultimi anni la followership ha suscitato interesse in diversi paesi (Ehrhart & Klein, 2001) e la ricerca si va lentamente accumulando.

L’appiattimento delle organizzazioni in Giappone ha aumentato il numero di persone subordinate per ogni responsabile. Chi dirige può quindi dedicare meno tempo al proprio gruppo, perché deve al tempo stesso svolgere attività operative come parte del personale e gestire come responsabile. Di conseguenza, chi ricopre ruoli dirigenziali ha meno occasioni di esercitare la leadership (Nishinobo, 2021). Inoltre, il progresso delle tecnologie dell’informazione ha reso la società un luogo in cui le persone subordinate possono ottenere rapidamente le varie informazioni necessarie al proprio lavoro. L’Ufficio di Gabinetto giapponese (2018) ha riferito che le persone giovani hanno un livello più alto di alfabetizzazione informatica. In altre parole, più si è giovani, più si può esercitare influenza attraverso l’informazione. In questo contesto, e a causa dei cambiamenti sociali, chi segue è oggi più forte e chi guida più debole di prima (Kellerman, 2012).

La followership ha dunque ricevuto attenzione sia dal punto di vista pratico sia da quello accademico, e la ricerca in materia si va gradualmente accumulando. Tuttavia, Matsuyama & Mori (2022) hanno osservato che gli studi che hanno esaminato le variabili indipendenti della followership sono meno numerosi di quelli che ne hanno esaminato gli esiti. Per sviluppare in futuro la teoria della followership sarà necessario studiarne le variabili indipendenti.

Questa ricerca si concentra sulla comunicazione centrata sulla soluzione/centrata sul problema come variabile indipendente della followership.

L’approccio centrato sulla soluzione è stato sviluppato negli anni Ottanta come forma di psicoterapia (si veda per esempio Kitai & Shimada, 2022). Gli approcci centrati sulla soluzione hanno ricevuto attenzione in vari campi per la loro efficacia (Kitai et al., 2017). Per esempio, l’approccio centrato sulla soluzione si è esteso nella pratica al coaching. Si è così diffuso negli ambiti della psicologia e dell’economia aziendale, dove viene applicato come management centrato sulla soluzione. Tuttavia, la ricerca empirica sul management centrato sulla soluzione nell’ambito dell’economia aziendale è scarsa. Di recente, Kitai (2020) ha sviluppato una scala di misura della comunicazione centrata sulla soluzione/centrata sul problema facile da usare nell’ambiente di lavoro e dotata di attendibilità e validità. Si prevede che questa scala verrà perfezionata in futuro e che la ricerca empirica sul management centrato sulla soluzione si accumulerà nell’ambito dell’economia aziendale.

Come illustrato più in dettaglio di seguito, questa ricerca utilizza la scala di misura della comunicazione centrata sulla soluzione/centrata sul problema di Kitai (2020) per condurre una ricerca empirica. Kitai (2020) conferma l’attendibilità e la validità di questa scala. Questa ricerca intende contribuire allo sviluppo del management centrato sulla soluzione nell’ambito dell’economia aziendale. Inoltre, può contribuire anche allo sviluppo della ricerca sulla followership chiarendone empiricamente le variabili indipendenti.

Rassegna della letteratura

Definizione di followership

Pochi studi sulla followership l’hanno definita (Baker, 2007; Crossman & Crossman, 2011). Alcuni gruppi di ricerca l’hanno definita, ma, come per la definizione di leadership, non esiste una visione unitaria della definizione di followership (Nishinobo, 2021; Ono, 2013). Tuttavia, la maggior parte degli studi sulla followership condotti finora l’ha definita come l’influenza, o l’atto di influenza, esercitato da chi segue (Matsuyama, 2016). Per esempio, Crossman & Crossman (2011) l’hanno definita «come l’opposto della leadership in un continuum leadership/followership, un’attività di influenza diretta o indiretta, oppure come un ruolo o un nome collettivo per chi subisce l’influenza di una persona leader». Quanto alle definizioni in Giappone, la followership è definita come «l’esercizio di influenza da parte di chi segue attraverso attività di sostegno alla leadership per raggiungere i suoi obiettivi» (Shimomura & Kosaka, 2013) e come il fatto che «chi segue condivide gli obiettivi dell’organizzazione con chi guida e agisce verso tali obiettivi per influenzare direttamente o indirettamente la persona leader e l’organizzazione» (Nishinobo & Furuta, 2013). Fukuhara (2017) spiega inoltre che la premessa per definire la followership è che «la followership è il processo con cui si influenza chi guida mobilitando un’autorità informale, ossia un potere non legato a una posizione, come la competenza nello svolgere un compito, le relazioni personali e altre risorse».

Questa ricerca si baserà sulla definizione di Nishinobo & Furuta (2013), per tre ragioni. La prima è che questa ricerca adotta la posizione del paradigma dell’influenza. La seconda è che le influenze della followership sono percepite come sia dirette sia indirette. La terza è che la definizione di followership di Nishinobo & Furuta (2013) si basa su interviste a persone che lavorano in organizzazioni giapponesi.

Dimensioni delle persone follower

Kelley (1992) ha classificato le persone follower secondo due dimensioni: il pensiero indipendente e critico, e l’attività. Le persone follower dotate di pensiero indipendente e critico considerano l’impatto delle proprie azioni. Quelle dipendenti e acritiche tendono a obbedire agli ordini di chi le guida. L’attività è la seconda dimensione, utilizzata per determinare il senso di responsabilità e coinvolgimento che la persona follower dimostra (figura 1). Kelley ha usato queste due dimensioni per classificare la followership in cinque tipi. Kelley ha sottolineato che la persona follower esemplare è unica e ha raccomandato di diventarlo.

In seguito, Chaleff (1995) ha classificato le persone follower secondo due dimensioni: il sostegno e la sfida (figura 2). Il sostegno è il grado di appoggio alla persona leader. La sfida è il grado in cui la persona follower è disposta a mettere in discussione chi la guida quando le sue azioni o le sue politiche compromettono l’obiettivo dell’organizzazione. Chaleff considerava le persone follower che soddisfano queste due dimensioni come follower coraggiose, e riteneva che esse rappresentassero la figura unica e ideale di chi segue.

Kelley (1992) e Chaleff (1995) hanno concettualizzato le persone follower in due dimensioni e hanno sostenuto che chi agisce in entrambe le dimensioni incarna l’unica figura ideale di follower (Nishinobo, 2021). Nishinobo & Furuta (2013) hanno concettualizzato le persone follower in Giappone secondo tre dimensioni: followership (comportamento attivo), followership (comportamento critico) e followership (comportamento premuroso). La followership (comportamento attivo) consiste nel mettere in campo le proprie capacità per la persona leader e per l’organizzazione assumendo compiti impegnativi. La followership (comportamento critico) consiste nel criticare in modo costruttivo la persona leader e nell’affermare le proprie idee quando si ritiene che sbagli, sulla base dei propri criteri etici. La followership (comportamento premuroso) consiste nel far fare bella figura alla persona leader. Nishinobo & Furuta (2013) hanno indicato che la followership (comportamento premuroso) è una dimensione specifica che non si ritrova nella ricerca precedente. Al contrario, la followership (comportamento attivo) e la followership (comportamento critico) sono simili alle due dimensioni di Kelley e Chaleff.

Figura 1. I diversi tipi di follower secondo Kelley (elaborata con riferimento a Kelley, 1992). Non riprodotta.

Figura 2. I diversi tipi di follower secondo Chaleff (elaborata con riferimento a Chaleff, 1995). Non riprodotta.

Variabili indipendenti della followership

Le variabili indipendenti per le quali la ricerca ha finora mostrato un’influenza positiva sulla followership sono l’impegno affettivo (Nishinobo, 2014, 2015a, 2023), la leadership (comportamento di mantenimento) (Nishinobo, 2014, 2023), la posizione ufficiale (Nishinobo, 2015a, 2022, 2023), gli anni di esperienza infermieristica (Nishinobo, 2022), la presenza di persone chiave (Nishinobo, 2023) e il comportamento dei quadri intermedi (comportamento di gestione severo e rigoroso, comportamento di gestione basato su fiducia e approvazione) (Persol Research and Consulting, 2019).

Come si è visto, la ricerca sulle variabili indipendenti della followership è meno ampia di quella sui suoi esiti (Matsuyama et al., 2023; Matsuyama & Mori, 2022). Herdian et al. (2022) hanno passato in rassegna la ricerca precedente sulle variabili indipendenti e dipendenti della followership, riscontrando tendenze simili. È quindi necessario accumulare ricerca sulle variabili indipendenti della followership. Inoltre, come emerge dalla rassegna, nella ricerca sulla followership non vi sono variabili indipendenti relative al livello dell’ambiente di lavoro.

Sulla base di quanto detto, questa ricerca si concentra sulla comunicazione centrata sulla soluzione/centrata sul problema, che è una variabile a livello dell’ambiente di lavoro. Il motivo è che la ricerca precedente suggerisce che tale comunicazione possa essere una variabile indipendente della followership. I dettagli sono esaminati nel capitolo seguente.

Management centrato sulla soluzione

Secondo Aoki (2014), l’approccio centrato sul problema si concentra sulla causa di un problema e sulla ricerca di modi per risolverlo. L’approccio centrato sulla soluzione, invece, si concentra sul futuro in cui il problema è risolto ed è un modo di affrontare il problema che punta sui punti di forza, sulle possibilità e sullo stato ideale. Così, un ambiente di lavoro in cui si discute spesso dell’analisi delle cause dei problemi, come nel primo caso, è un ambiente in cui si pratica spesso la comunicazione centrata sul problema. Del secondo tipo di ambiente, invece, in cui le persone perseguono i propri ideali ed esplorano le risorse disponibili senza trascurare le piccole opportunità che portano alle soluzioni, si può dire che vi si pratica bene la comunicazione centrata sulla soluzione.

Esistono molti approcci centrati sulla soluzione, ma tutti hanno in comune il fatto di concentrarsi sul futuro desiderato e sui punti di forza piuttosto che sui problemi e sulle debolezze del passato (Kitai, 2020). Il management centrato sulla soluzione è l’applicazione di questo approccio alla gestione aziendale. È un approccio gestionale pratico che si concentra sui punti di forza e sui successi di un’organizzazione o di una persona (Kitai et al., 2017). Come osservano Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017), gli effetti studiati dalla ricerca precedente sul management centrato sulla soluzione non sono stati misurati su campioni ampi, e sono stati riportati solo casi di successo. In futuro sarà necessario accumulare ricerca sistematica sul management centrato sulla soluzione.

Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) hanno condotto uno studio empirico per verificare se il management centrato sulla soluzione promuova il comportamento proattivo tra 1.308 persone dipendenti di concessionarie automobilistiche giapponesi. Il comportamento proattivo consiste nello sviluppare volontariamente il proprio lavoro a beneficio dell’organizzazione (Suzuki, 2011).

Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) hanno condotto uno studio empirico formulando le ipotesi che «il management centrato sulla soluzione promuove il comportamento proattivo (ipotesi 1)» e che «il management centrato sulla soluzione promuove più fortemente il comportamento proattivo quando l’interdipendenza è elevata (ipotesi 2)». Hanno analizzato separatamente l’interdipendenza di compito e l’interdipendenza di obiettivo. L’interdipendenza di compito è definita come «il grado in cui i membri dipendono gli uni dagli altri per svolgere efficacemente un determinato compito» (Van der Vegt et al., 2001), mentre l’interdipendenza di obiettivo è definita operativamente come «il grado di interdipendenza nel raggiungimento di un obiettivo, cioè il grado in cui l’obiettivo è condiviso tra i membri» (Suzuki, 2011). I risultati dell’analisi hanno mostrato che il management centrato sulla soluzione non influenzava il comportamento proattivo: l’ipotesi 1 non è stata quindi confermata. L’interazione tra interdipendenza di obiettivo e comunicazione centrata sulla soluzione ha invece avuto un effetto positivo sul comportamento proattivo, e l’ipotesi 2 è stata parzialmente confermata.

Il loro studio presenta tuttavia diversi problemi. In primo luogo, è stata utilizzata la scala di misura del job crafting perché non esiste una scala di misura del comportamento proattivo. Suzuki (2011), sul cui lavoro si basava l’uso della scala del job crafting, ha affermato che anche la scala per misurare il job crafting è poco sviluppata. Suzuki (2011) ha affermato inoltre che le definizioni di comportamento proattivo e di job crafting sono diverse. Inoltre, la scala di misura del management centrato sulla soluzione utilizzata per l’analisi contava solo quattro item, due per ciascun questionario di comunicazione centrata sulla soluzione/centrata sul problema. I risultati hanno indicato una bassa attendibilità delle scale, con 0.528 per la comunicazione centrata sul problema. La ricerca futura dovrebbe quindi utilizzare scale valide e attendibili di management centrato sulla soluzione.

Teoria e ipotesi

L’effetto dell’approccio centrato sulla soluzione sulla followership

Il comportamento proattivo è considerato un elemento dei comportamenti di followership. Per esempio, Uhl-Bien, Riggio, Lowe, & Carsten (2013) hanno classificato i comportamenti di followership in nove elementi, uno dei quali è il comportamento proattivo. Inoltre, Matsuyama (2016) ha proposto tre dimensioni della followership, la «followership leale attiva», la «followership proattiva» e la «followership fedele passiva», una delle quali è appunto il comportamento proattivo. Sebbene questa ricerca si differenzi dagli studi citati per la definizione e il posizionamento della followership, non vi è alcun problema nel considerare il comportamento proattivo come un aspetto della followership, poiché è simile al concetto di followership (comportamento attivo), che è la posizione di questa ricerca. Abbiamo quindi ritenuto che nulla impedisse di considerare il comportamento proattivo come una dimensione della followership.

Figura 3. Modello dell’ipotesi 1; la freccia continua indica l’effetto positivo. Non riprodotta.

Come illustrato nel capitolo precedente, il management centrato sulla soluzione non ha influito direttamente sul comportamento proattivo, ma l’interazione tra interdipendenza di obiettivo e comunicazione centrata sulla soluzione ha avuto un impatto positivo su di esso. La definizione di followership adottata in questa ricerca è che «chi segue condivide gli obiettivi dell’organizzazione con chi guida e agisce verso tali obiettivi per influenzare direttamente o indirettamente la persona leader e l’organizzazione». In altre parole, gli obiettivi dell’organizzazione sono condivisi tra chi guida e chi segue, e si presuppone uno stato di elevata interdipendenza di obiettivo. Il questionario sulla followership (comportamento attivo) comprende l’item «Impegnarsi a fondo per comprendere le richieste e gli obiettivi della persona leader», il che significa che la persona follower influenza il proprio superiore in uno stato di elevata interdipendenza di obiettivo. Alla luce di queste argomentazioni, abbiamo formulato la seguente ipotesi:

Ipotesi 1: il management centrato sulla soluzione influenza positivamente la followership (comportamento attivo).

Da quanto detto deriva il modello dell’ipotesi 1, presentato nella figura 3. Ma è la comunicazione centrata sulla soluzione o quella centrata sul problema a influenzare maggiormente i comportamenti di followership? Come ricordato nella rassegna della letteratura, Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017) hanno mostrato che solo l’interazione tra interdipendenza di obiettivo e comunicazione centrata sulla soluzione aveva un effetto positivo sul comportamento proattivo, e Kitai (2020) ha mostrato che la comunicazione centrata sulla soluzione influenzava il work engagement più della comunicazione centrata sul problema. Il work engagement può migliorare le prestazioni del personale, ridurre l’intenzione di lasciare l’azienda e aumentare l’impegno organizzativo (Tagoo, 2019). Inoltre, Kitai e Shimada (2022) hanno mostrato che la comunicazione centrata sulla soluzione era più fortemente correlata all’affettività positiva e all’autoefficacia rispetto alla comunicazione centrata sul problema.

Sulla base di questi risultati, sembra che la comunicazione centrata sulla soluzione promuova il comportamento proattivo di chi segue nei confronti della persona leader più della comunicazione centrata sul problema. Abbiamo formulato la seguente ipotesi:

Ipotesi 2: la comunicazione centrata sulla soluzione influenza positivamente la followership (comportamento attivo) più della comunicazione centrata sul problema.

Metodo

Partecipanti e procedura

Tramite una società di sondaggi online abbiamo interrogato 300 persone dipendenti a tempo pieno di organizzazioni giapponesi di settori diversi. Abbiamo però escluso alcune risposte perché inadeguate (per esempio, rispondere «1» a tutte le domande, indicare un’anzianità di servizio superiore all’età, oppure dichiarare di ricoprire una posizione dirigenziale con un superiore in posizione non dirigenziale). Poiché volevamo esaminare i comportamenti di followership delle persone follower giapponesi nei confronti dei propri superiori, abbiamo selezionato chi occupava una posizione non dirigenziale e aveva un superiore in posizione dirigenziale. L’analisi finale ha quindi incluso 273 risposte. L’indagine è stata condotta il 22 febbraio 2023. La schermata del sondaggio online forniva spiegazioni sulle considerazioni etiche e garanzie di anonimato, e il consenso alla partecipazione è stato verificato.

Misure

Abbiamo condotto un’analisi fattoriale esplorativa delle scale di management centrato sulla soluzione e di followership utilizzate in questa ricerca per identificarne la struttura fattoriale. In seguito è stata condotta un’analisi fattoriale confermativa per verificare che gli item di ciascuna scala cogliessero come previsto i concetti che volevamo misurare. Per l’analisi fattoriale esplorativa è stato utilizzato il metodo di fattorizzazione degli assi principali (rotazione promax). La scelta della rotazione promax si deve al fatto che la ricerca precedente ha mostrato una correlazione tra i fattori del management centrato sulla soluzione e anche tra quelli della followership. Successivamente è stata condotta un’analisi di regressione multipla gerarchica per verificare le ipotesi. Illustrerò ora le scale.

Impegno affettivo. Lo scopo di questa ricerca era chiarire empiricamente gli effetti del management centrato sulla soluzione sui comportamenti di followership. La ricerca precedente condotta in Giappone ha mostrato che, tra le variabili indipendenti dei comportamenti di followership, l’impegno affettivo esercita un’influenza particolarmente forte. Per raggiungere gli obiettivi della ricerca abbiamo deciso di utilizzare l’impegno affettivo come variabile di controllo, perché può influenzare fortemente la variabile obiettivo, cioè i comportamenti di followership. L’analisi di regressione multipla elimina infatti l’influenza di una terza variabile che può incidere sulla variabile obiettivo.

Abbiamo utilizzato la scala di misura dell’impegno affettivo di Kitai (2014). Si tratta di una versione semplificata basata sulla scala di Allen & Meyer (1996). Per i 3 item è stata utilizzata una scala di risposta a 5 punti (da 1 = non lo penso affatto a 5 = lo penso moltissimo).

Management centrato sulla soluzione. Abbiamo utilizzato la scala di misura del management centrato sulla soluzione sviluppata da Kitai (2020). Kitai (2020) ha sviluppato uno strumento attendibile e valido per misurare la comunicazione centrata sulla soluzione/centrata sul problema, facilmente utilizzabile nell’ambiente di lavoro. Dopo aver passato in rassegna la ricerca precedente, Kitai (2020) ha spiegato come segue perché la misura del management centrato sulla soluzione si compone della comunicazione centrata sulla soluzione e di quella centrata sul problema. In primo luogo, la comunicazione centrata sul problema non è necessariamente l’opposto della comunicazione centrata sulla soluzione: il fatto che non si adotti una comunicazione centrata sulla soluzione non significa che la comunicazione centrata sul problema sia attiva. In secondo luogo, come ha mostrato la ricerca precedente, la comunicazione centrata sul problema non è necessariamente inefficace nel risolvere i problemi. In terzo luogo, la comunicazione centrata sul problema può risolvere problemi nelle organizzazioni in cui la comunicazione centrata sulla soluzione non ha luogo. In quarto luogo, possono esistere questioni non individuate dalla ricerca precedente che rendono la comunicazione centrata sul problema più adatta, nelle organizzazioni, della comunicazione centrata sulla soluzione. Kitai (2020) ha così indicato come problema comune il fatto che le scale di comunicazione centrata sulla soluzione si sono concentrate unicamente sulla comunicazione centrata sulla soluzione. Inoltre, come osserva Aoki (2014), uno dei punti di forza delle aziende giapponesi è la capacità di applicare la sequenza «insorgenza del problema → indagine sulle cause → miglioramento». Esiste quindi in Giappone un retroterra culturale di eccellenza nell’approccio centrato sul problema. Riteniamo pertanto che esaminare l’efficacia del management centrato sulla soluzione, con la comunicazione centrata sulla soluzione/centrata sul problema come componente, negli ambienti di lavoro di aziende giapponesi con questo retroterra culturale contribuirà allo sviluppo futuro della ricerca sul management centrato sulla soluzione. Sulla base di quanto detto, per raggiungere lo scopo di questa ricerca utilizziamo la scala di management centrato sulla soluzione di Kitai (2020), che consente di misurare sia la comunicazione centrata sulla soluzione sia quella centrata sul problema.

Tabella 1. Caratteristiche delle persone partecipanti. Non riprodotta.

Inoltre, la versione più recente della scala è quella di Kitai & Shimada (2022), che però non era disponibile al momento della richiesta alla società di sondaggi online; abbiamo quindi utilizzato la scala di Kitai (2020), all’epoca la versione più recente. Kitai & Shimada (2022) hanno modificato alcuni item discutibili della scala di Kitai (2020). Con una scala di risposta a 5 punti (da 1: per niente d’accordo a 5: completamente d’accordo), la scala comprendeva in totale 14 item, sette per la comunicazione centrata sulla soluzione e sette per quella centrata sul problema.

Followership. Abbiamo utilizzato la scala di misura della followership di Persol Research and Consulting (2019). Questa scala si basa, con modifiche, su quella di Nishinobo (2015 b). La scala di Nishinobo (2015b) contava 53 item, e alcune domande erano difficili da compilare per il personale d’azienda. La scala rivista da Persol Research and Consulting (2019) ha superato questi problemi e l’ha semplificata. Parsol Research and Consulting (2019) ha condotto con questa scala un’indagine tramite questionario (N = 2,000) sul personale d’azienda. Dopo l’analisi, l’attendibilità della scala ha mostrato una coerenza interna sufficiente per la followership (comportamento attivo) (α =. 913), la followership (comportamento critico) (α =. 834) e la followership (comportamento premuroso) (α =. 824). Per questo utilizziamo questa scala nella presente ricerca. Gli item di followership sono 25 in totale: 12 di followership (comportamento attivo), 7 di followership (comportamento critico) e 6 di followership (comportamento premuroso). Per i 25 item è stata utilizzata una scala di risposta a 5 punti (da 1: mai a 5: sempre).

Risultati

L’età media delle persone partecipanti era di 36,04 anni (SD = 8.2). Quanto al genere, vi erano 148 uomini (54,2%) e 125 donne (45,8%); quanto all’anzianità di servizio, da 0 a 4 anni, 61 (22,3%) da 5 a 9 anni, 56 (20,5%) da 10 a 14 anni, 44 (16,1%) da 15 a 19 anni, 28 (10,3%) da 20 a 24 anni, 13 (4,8%) da 25 a 29 anni e 7 (2,6%) 30 anni o più (tabella 1).

Abbiamo innanzitutto verificato gli effetti soffitto e pavimento per tutte le domande, senza riscontrare problemi. È stata poi condotta un’analisi fattoriale esplorativa (metodo dei fattori principali) sulla misura del management centrato sulla soluzione. Dall’analisi fattoriale esplorativa sono stati estratti due fattori con autovalore superiore a 1. Poiché la struttura fattoriale era chiara quanto la dimensione a priori, abbiamo denominato il primo fattore «comunicazione centrata sulla soluzione» e il secondo «comunicazione centrata sul problema», come nella dimensione a priori.

È stata poi condotta allo stesso modo un’analisi fattoriale esplorativa (metodo dei fattori principali) sulla scala di followership. Dall’analisi fattoriale esplorativa sono stati estratti tre fattori con autovalore superiore a 1. Poiché la struttura fattoriale era chiara quanto la dimensione a priori, abbiamo denominato il primo fattore «followership (comportamento attivo)», il secondo «followership (comportamento critico)» e il terzo «followership (comportamento premuroso)», come nella dimensione a priori.

Sulla base dei risultati dell’analisi fattoriale esplorativa, il numero di fattori del management centrato sulla soluzione e della followership è stato fissato rispettivamente a 2 e 3, per determinarne il grado di adattamento. Gli indici utilizzati sono stati il comparative fit index (CFI), il goodness-of-fit index (GFI), l’adjusted goodness-of-fit index (AGFI), il root-mean-square error of approximation (RMSEA) e il criterio d’informazione di Akaike (AIC).

Per il management centrato sulla soluzione si è ottenuto CFI=.923, GFI=.878, AGFI=.831, RMSEA=.086, AIC=228.0, e per la followership CFI=.897, GFI=. 822, AGFI=.788, RMSEA=.076, AIC=803.6. Abbiamo quindi giudicato la bontà dell’adattamento entro un intervallo accettabile.

La tabella 2 riporta la media, la deviazione standard, il coefficiente di correlazione e il coefficiente di attendibilità di ciascuna variabile utilizzata in questa ricerca. Abbiamo misurato l’attendibilità della scala sulla base del modello a due fattori del management centrato sulla soluzione e del modello a tre fattori della followership. Il risultato ha indicato un’attendibilità sufficiente della scala: impegno affettivo (α=.77), comunicazione centrata sulla soluzione (α=.91), comunicazione centrata sul problema (α=.85), followership (comportamento attivo) (α=.93), followership (comportamento critico) (α=.89) e followership (comportamento premuroso) (α=.87). Abbiamo quindi ritenuto che ciascuna scala garantisse un certo grado di coerenza interna. L’elevata validità e attendibilità della nostra misura della followership costituisce pertanto un contributo alla ricerca sulla followership.

Abbiamo quindi deciso di utilizzare la media degli item che compongono ciascun fattore come punteggio della variabile nelle analisi successive.

I coefficienti di attendibilità confermano inoltre che la scala del management centrato sulla soluzione sviluppata da Kitai (2020) è sufficientemente attendibile in questa ricerca.

Infine, abbiamo utilizzato la regressione multipla per verificare l’ipotesi 1 (si veda la tabella 3). I risultati dell’analisi hanno mostrato che la comunicazione centrata sulla soluzione/centrata sul problema, ossia il management centrato sulla soluzione, aveva un’influenza positiva sulla followership (comportamento attivo). L’ipotesi 1 è stata quindi confermata. Inoltre, il management centrato sulla soluzione influenza tutte le dimensioni della followership. Si è così mostrato che il management centrato sulla soluzione è una variabile indipendente della followership. Abbiamo anche verificato che la collinearità era esclusa, poiché i valori del VIF erano inferiori a 2.304.

Tabella 2. Medie, deviazioni standard, coefficienti di attendibilità e coefficienti di correlazione; ** p < 0.01. Non riprodotta.

Tabella 3. Analisi di regressione multipla gerarchica sulla followership; *** p < 0.001, ** p < 0.01, * p < 0.05; VIF < 2.304. Non riprodotta.

Dalla tabella 3 si osserva che la comunicazione centrata sulla soluzione ha avuto un’influenza più forte della comunicazione centrata sul problema sulla followership (comportamento attivo). L’ipotesi 2 è stata quindi confermata. Risultati simili sono emersi anche per la followership (comportamento premuroso). In altre parole, la comunicazione centrata sulla soluzione può influenzare i comportamenti di followership più della comunicazione centrata sul problema. Secondo Kitai (2020), la ricerca precedente ha in generale mostrato che l’approccio centrato sulla soluzione è più efficace di quello centrato sul problema nel risolvere i problemi a livello individuale. Si può dunque affermare che i risultati di questa ricerca sono sostanzialmente coerenti con la ricerca precedente.

I risultati di questa ricerca indicano che la followership è una variabile di esito del management centrato sulla soluzione. Abbiamo inoltre dimostrato empiricamente che il management centrato sulla soluzione, variabile a livello dell’ambiente di lavoro, è un fattore che agisce come variabile indipendente della followership. L’importanza di questa ricerca sta nell’aver contribuito allo sviluppo sia della ricerca sul management centrato sulla soluzione sia di quella sulla followership.

Discussione

In questa ricerca ci siamo concentrati sui comportamenti di followership del personale giapponese senza ruolo dirigenziale che lavora in organizzazioni giapponesi. L’ipotesi 1 mirava a esaminare in che modo il management centrato sulla soluzione influenzi i comportamenti di followership. I risultati della nostra analisi hanno evidenziato i due punti seguenti. In primo luogo, il management centrato sulla soluzione ha un effetto positivo su tutte le dimensioni dei comportamenti di followership. In secondo luogo, la comunicazione centrata sulla soluzione ha avuto un’influenza più forte della comunicazione centrata sul problema sulla followership (comportamento attivo) e sulla followership (comportamento premuroso). Questi risultati sono discussi di seguito.

Discussione dello studio

La comunicazione centrata sulla soluzione favorisce le emozioni positive e attenua quelle negative trovando soluzioni ai problemi. Rafforza inoltre l’autoefficacia nella risoluzione dei problemi. La comunicazione centrata sulla soluzione ha anche l’effetto di stimolare ulteriori interventi centrati sulla soluzione (Kitai et al., 2017). Negli ambienti di lavoro in cui si adotta la comunicazione centrata sulla soluzione, molte persone follower presentano livelli elevati di emozioni positive e di autoefficacia nella risoluzione dei problemi. Di conseguenza, possono essere più inclini ad agire in modo positivo. Secondo Kitai, Suzuki, Uenoyama, & Matsumoto (2017), l’interazione tra interdipendenza di obiettivo e comunicazione centrata sulla soluzione ha avuto un’influenza positiva sul comportamento proattivo. E in questa ricerca il management centrato sulla soluzione ha avuto un effetto positivo sulla followership.

Con l’ipotesi 1 abbiamo esaminato solo l’influenza sulla followership (comportamento attivo), ma il management centrato sulla soluzione ha avuto un effetto positivo su tutte le dimensioni dei comportamenti di followership. Una possibile ragione è la forte correlazione tra i fattori dei comportamenti di followership (si veda la tabella 2). Inoltre, secondo la definizione di followership, essa è l’azione con cui chi segue condivide gli obiettivi dell’organizzazione con chi guida e li raggiunge. Si può pensare che le persone follower il cui work engagement e impegno organizzativo sono aumentati grazie al management centrato sulla soluzione possano assumere comportamenti critici verso la persona leader per migliorare il proprio lavoro, oppure comportamenti premurosi che la mettono in buona luce. Con questa ricerca abbiamo constatato che il management centrato sulla soluzione promuove i comportamenti di followership e può portare a migliori risultati organizzativi e individuali.

Con l’ipotesi 2 abbiamo ipotizzato che la comunicazione centrata sulla soluzione avesse un’influenza positiva più forte della comunicazione centrata sul problema sulla followership (comportamento attivo), e sebbene l’ipotesi 2 sia stata confermata, i risultati sono stati simili per la followership (comportamento premuroso). Al contrario, non è emersa alcuna differenza per la followership (comportamento critico). Supponiamo che la ragione stia nelle caratteristiche della comunicazione centrata sul problema. Questa si concentra sulla causa del problema (Kitai, 2020) e genera quindi un ambiente di lavoro che mette in evidenza i problemi e i difetti dei suoi membri (Kitai et al., 2017). In altre parole, con la comunicazione centrata sul problema chi segue tende ad assumere un comportamento critico non solo verso gli altri membri, ma anche verso chi guida.

Questa ricerca contribuisce alla ricerca sulla followership mostrando che la variabile indipendente costituita dal management centrato sulla soluzione, legata al livello dell’ambiente di lavoro, influenza i comportamenti di followership.

Implicazioni pratiche

Le implicazioni pratiche dei risultati sono due. In primo luogo, ogni reparto dovrebbe cercare di condividere con tutti i membri dell’organizzazione gli obiettivi organizzativi che ha diffuso. In secondo luogo, andrebbe attuato uno sviluppo organizzativo basato sul management centrato sulla soluzione. Per quanto riguarda il contenuto della comunicazione nell’ambiente di lavoro, si tratta di sviluppare un’organizzazione che privilegi la comunicazione centrata sulla soluzione rispetto a quella centrata sul problema. Nello sviluppo dell’organizzazione, le aziende dovrebbero impegnarsi affinché essa venga usata nel contesto della pratica organizzativa quotidiana, piuttosto che in contesti organizzativi come i colloqui individuali (1on1). Ci si può attendere che ciò susciti più comportamenti di followership.

Limiti e prospettive future

I limiti e le direzioni future di questa ricerca sono illustrati in quattro punti.

In primo luogo, i dati raccolti presentano alcune distorsioni. La tipologia di impiego è limitata al personale a tempo pieno, e l’indagine ha riguardato solo personale d’azienda (posizioni non dirigenziali). Per questo motivo i risultati di questa ricerca non possono essere applicati direttamente all’insieme della forza lavoro giapponese. In futuro sarà necessario raccogliere dati da un campione che comprenda un’ampia gamma di qualifiche e personale non a tempo pieno.

In secondo luogo, questa ricerca ha analizzato le risposte delle persone follower stesse. La ricerca futura dovrebbe esaminare i comportamenti di followership così come li percepisce la persona leader.

In terzo luogo, non possiamo stabilire come debba avvenire la condivisione degli obiettivi. Per esempio, è impossibile determinare se sia più efficace condividere gli obiettivi in modo concreto o astratto, oppure in entrambi i modi contemporaneamente. La ricerca futura dovrà occuparsi anche dei metodi e della frequenza con cui chi guida condivide gli obiettivi.

In quarto luogo, la misura di followership utilizzata in questo studio comprende caratteristiche specifiche del Giappone. Occorre quindi cautela nell’utilizzare questa scala in organizzazioni al di fuori del Giappone.

Finanziamento: JSPS Grants-in-Aid for Scientific Research 21K01691 e 22K10696. Ricevuto il 26 ottobre 2023, accettato il 28 gennaio 2024, pubblicato il 2 febbraio 2024.