¿Qué ha sido de la palabra «cambio»?

Acabo de terminar cuatro días de formación realmente agradables en Liverpool, y lo que la formación me ha dejado en la cabeza, entre muchas otras cosas (incluido lo mucho que me gusta la ciudad de Liverpool, por supuesto), es la pequeña palabra «cambio». De hecho, me he dado cuenta de lo incómodo que me siento con esa palabra.

Me di cuenta durante una discusión. Hablábamos de lo que podemos preguntar cuando a alguien le cuesta responder a la pregunta de las «mayores esperanzas». Uno de los grupos, muy acertadamente, sugirió que podríamos reformular la pregunta. Me pregunté qué podría preguntar ella, y su primera idea fue algo del estilo de «entonces, ¿qué quiere cambiar?». Supe de inmediato que no era una pregunta que yo quisiera hacer nunca. La primera razón de mi certeza era sencilla. Si se pregunta «entonces, ¿qué quiere cambiar?», inevitablemente se invita a la persona consultante a dar una respuesta enmarcada en el problema: «bueno, lo que quiero cambiar es su comportamiento». La pregunta no está muy lejos de «entonces, ¿qué le trae hoy por aquí?», otra pregunta que garantiza prácticamente una respuesta basada en el problema. La segunda razón era más difícil de formular. ¡Sencillamente, no uso la palabra cambio! ¿No es extraño? Un terapeuta (o consejero, coach o consultor) que se siente incómodo usando la palabra cambio. Así que empecé a preguntarme qué estaba pasando.

Me parece que la idea de cambio se está desdibujando en el trasfondo de nuestra manera de conceptualizar como profesionales de la práctica centrada en soluciones. Evidentemente, la mecánica del proceso de cambio desapareció hace mucho tiempo, sin duda en la versión del enfoque de BRIEF. No hacemos preguntas de estrategia prospectiva, preguntas del tipo «¿cómo va a hacerlo?». Damos la mecánica por sentada, la saltamos lingüísticamente y nos centramos en la diferencia que produce el cambio. En cierto modo, se trata de un desarrollo de la pregunta del milagro. La persona consultante se despierta y el cambio se ha producido. No nos interesa invitarla a centrarse en cómo va a ocurrir, en lo que tiene que hacer para que ocurra. Simplemente la invitamos a describir su día del milagro, cómo podrá saber que el milagro ha ocurrido. Observo que tiendo a hacer algo parecido con la pregunta de escala. «Imagine que sube un punto en la escala y se encuentra en el 4» (por ejemplo). «¿Cómo sabrá que está en el 4?». En mis preguntas se invita a las personas a «encontrarse» un punto más arriba; el proceso del cambio ha desaparecido. No invitamos a la persona consultante a interesarse por el «cómo» prospectivo.

Ahora bien, esta desaparición del proceso prospectivo de cambio, que en cierto modo podemos remontar a los primeros tiempos del enfoque (aunque Steve de Shazer insistía con regularidad, y a mi juicio de forma retórica, en preguntar a las personas consultantes «entonces, ¿cómo va a hacerlo?»), parece haber reforzado su influencia en la manera en que buena parte de quienes lo practicamos utiliza el enfoque. Creo que hay que atribuir a nuestros amigos y colegas Elliott Connie y Adam Froerer la aparición de la palabra «versión» en nuestras conversaciones con las personas consultantes. Por ejemplo, podemos preguntar: «imagine que mañana se despierta siendo la versión segura y optimista de usted; ¿qué es lo primero que notará?». Lo que me interesa de la palabra «versión» es que desaparece cualquier sentido de cambio. La «versión segura y optimista» ya está ahí, latente en la vida de la persona. No es una posibilidad no realizada que la persona tenga que poner en marcha o construir. Realmente ya está ahí. Las personas consultantes pueden despertarse viviendo la vida de esa versión de sí mismas. Si responden a la pregunta, aceptan implícitamente la premisa.

Este pequeño ajuste, a mi juicio significativo, en nuestra forma de pensar y de construir nuestras preguntas se apoya en la claridad que Chris Iveson, de BRIEF, aportó a nuestra reflexión hace algunos años. Chris puso en duda que nos dedicáramos al cambio. Nos dedicamos, propuso a cambio, a las perspectivas. Invitamos a las personas consultantes a mirar en las sombras de su vida, en los rincones ocultos, y a percibir los elementos del futuro preferido que ya están presentes, solo que no se perciben, invisibles y quizá imposibles de ver mientras la luz brilla con tanta fuerza sobre los problemas y las dificultades que han llegado a ocupar el primer plano, el proscenio, de su vida. Cuanto más intensa es la luz que ilumina los problemas, más profunda es la sombra que oculta las ocasiones y las excepciones. Cuando miramos una luz intensa, a nuestros ojos, literalmente, les cuesta más ver en la penumbra, lo que está detrás, lo que está más allá. Y en nuestra vida, nuestra percepción parece funcionar más o menos como nuestros ojos. Así pues, las personas no tienen que hacer cambios; simplemente las invitamos a desplazar la mirada. Es todo un paso respecto de los primeros tiempos de nuestro enfoque, cuando Steve de Shazer subrayaba que una de las características de los objetivos «bien formulados» o «viables» es que las personas consultantes los perciban como algo que implica su «trabajo duro» (de Shazer, 1991, p. 112). ¡Incluso la palabra «objetivo» ha desaparecido! Hemos recorrido un largo camino en nuestra manera de pensar.