Management sistémico · Claudio Godoy

Cuando la ausencia de arbitraje produce la escisión

En una organización, los conflictos no siempre se resuelven con más buena voluntad. Pueden desplazarse a los silencios, a las alianzas y a las salidas sucesivas. A partir de una experiencia vivida desde dentro de un equipo, este artículo muestra cómo la falta de toma de posición de la dirección puede convertirse en un modo de gestión, y cómo el pensamiento sistémico ayuda a releer esta dinámica sin borrar las responsabilidades.

Introducción

Llegué a esta institución con una nueva oleada de contrataciones, tras la marcha de varias personas del equipo. Éramos unas cuantas personas nuevas y yo fui el último en incorporarme al equipo. Era educador. Así pues, no llegaba a un equipo virgen, simplemente a la espera de nuevos colegas. Entraba en una organización ya marcada por una historia, por escisiones, por salidas y por preguntas que habían quedado abiertas.

A lo largo de esta experiencia, vi lo difícil que es hablar de la gestión cuando se escribe desde dentro del sistema. Yo no era un observador externo que venía a aplicar una plantilla de lectura. Participaba en las reuniones, en los intercambios informales, en los desacuerdos y en los intentos de mantener el trabajo a pesar de las tensiones. Conocía el terreno, pero también formaba parte de la dinámica que hoy intento comprender.

La escisión no separaba simplemente a quienes ya estaban de quienes acababan de llegar. Afectaba a las maneras de gestionar los conflictos, a las divergencias clínicas, a las referencias profesionales, a las formas de relacionarse con las personas atendidas e incluso a las palabras que utilizábamos para nombrar nuestro oficio: educación especializada, trabajo social o intervención en salud mental. Algunas personas pedían que el mánager ocupara más su lugar. Otras temían que una intervención más firme reintrodujera un control incómodo o una autoridad vertical.

El problema que me interesa aquí es, por tanto, un problema de dirección y de gestión. ¿Cómo puede un equipo compuesto por profesionales competentes, con pericia en las relaciones y los vínculos, deteriorar su capacidad de trabajar en común cuando los desacuerdos no se tratan realmente? ¿Qué produce una gobernanza colectiva cuando el mánager se niega a tomar posición en nombre de la horizontalidad? Para intentar responder a estas preguntas, propongo llevar la reflexión más lejos: no buscar primero quién es responsable del problema, sino observar qué secuencia relacional lo produce y lo mantiene.

Una escisión que cambia de rostro

Antes de mi llegada, algunas personas habían dejado la institución y otras estaban a punto de marcharse. Esas salidas habían dejado una historia: algunas personas eran consideradas los elementos «malos», aquellas cuyo funcionamiento habría hecho imposible el trabajo colectivo. La siguiente oleada de contrataciones debía permitir empezar sobre nuevas bases. Sin embargo, un cambio de personas no siempre basta para transformar una organización. Cuando las reglas de cooperación siguen siendo implícitas, el conflicto puede volver a escenificarse con nuevos actores.

Lo que se fue instalando poco a poco no se parecía a un desacuerdo puntual. Las divergencias profesionales se vivían a menudo como ataques personales. Una opinión clínica distinta podía interpretarse como un cuestionamiento de la competencia de la otra persona. Se formaban alianzas y coaliciones en torno a ciertas lecturas del trabajo. La diversidad de enfoques, que habría podido convertirse en un recurso, quedaba así reducida a una oposición entre personas.

Las reuniones de supervisión fueron un momento en el que esas tensiones se hicieron especialmente visibles. No eran necesariamente el punto de partida del problema, pero constituyeron un espacio en el que ya no podía evitarse del todo. Lo no verbal observado representaba una gran parte del conflicto: silencios prolongados, crispaciones, gestos, subidas de tono, actitudes intimidatorias o descalificación profesional. Se volvía difícil compartir una reflexión clínica sin anticipar cómo sería recibida.

El conflicto se desplazaba entonces a los pasillos y a las conversaciones informales. Junto a la máquina de café se oía que tal dificultad era «por culpa de él» o «por culpa de ella». Con el pretexto de no salirse del propio lugar, de no faltar a la benevolencia o de no agravar la situación, las cuestiones importantes no se llevaban al espacio colectivo. Todo el mundo sabía que existía un problema, pero nadie disponía de un marco lo bastante seguro y legítimo para trabajarlo.

La horizontalidad puesta a prueba por el trabajo real

El mánager defendía una gobernanza colectiva y cierta horizontalidad. Se negaba explícitamente a tomar partido: «No quiero tomar partido», «Somos un equipo horizontal», «Tenéis que superar vuestros desacuerdos», «No quiero volver a introducir jerarquía». Esta postura podía entenderse. Buscaba evitar el autoritarismo, preservar la participación y no reducir al personal a simples ejecutantes.

Pero una intención directiva no basta para producir el efecto buscado. En la práctica, las llamadas al orden no se retomaban realmente en equipo, ni siquiera cuando se hacían de forma individual. Los comportamientos que fragilizaban el trabajo solo se trataban, por tanto, parcialmente: compromisos incumplidos, salidas anticipadas que provocaban citas no atendidas, peticiones de trabajar en solitario cuando el marco preveía dos profesionales, notas sin redactar e informaciones que ya no circulaban.

El silencio debía evitar una explosión. A veces protegía a ciertas personas, a la institución o al propio mánager. También permitía mantener la apariencia de un funcionamiento colectivo. Pero el conflicto no desaparecía porque no se nombrara. Cambiaba de lugar. Se desplazaba a los pasillos, a las alianzas, a las negativas a transmitir una información y a los intentos de hacer despedir a algunas personas del equipo.

Se instaló entonces un bucle de gestión:

Desacuerdo profesional no tratado → tensión relacional → silencio o evitación → alianza y coalición → pérdida de información y de coordinación → nuevos problemas de trabajo → desacuerdo aún más difícil de tratar.

Este bucle procuraba a veces un alivio inmediato. No abordar un tema evitaba una confrontación. Separar las parejas de trabajo que ya no conseguían colaborar reducía momentáneamente la tensión. Dejar que cada cual hiciera las cosas «a su manera» parecía preservar la libertad. Pero a medio plazo, estas respuestas fragilizaban la gestión del equipo: los compromisos se volvían menos legibles, las responsabilidades más difusas y la continuidad del trabajo más difícil de garantizar.

Lo importante no es afirmar que el mánager habría sido la causa única de la situación. Se trata de ver que su falta de toma de posición produjo efectos de gestión. Cuando quien dirige no decide, las decisiones no desaparecen: se toman en otra parte, a través de las alianzas, las costumbres, las relaciones de fuerza o la capacidad de algunas personas para retirarse.

El mánager como participante-observador

Henry Mintzberg ayuda a comprender por qué el funcionamiento de una organización no puede leerse únicamente a partir de su organigrama. La gestión real está hecha de interrupciones, negociaciones, arbitrajes, circulación de información y ajustes permanentes. El mánager trabaja en medio de una red de interdependencias; sus silencios y sus decisiones son interpretados por los demás actores y modifican las relaciones entre ellos (Mintzberg, 2005).

En esta situación, el mánager no era externo al equipo. Cuando se negaba a tomar posición, esa negativa se recibía en sí misma como un mensaje. Algunas personas podían entender en ella un permiso para seguir como antes. Otras veían en ella un abandono. Otras, en fin, comprendían que había que construir alianzas para ser escuchadas. La ausencia de arbitraje no era, por tanto, un vacío neutro: organizaba progresivamente el sistema.

La cibernética de segundo orden permite ir más lejos. No se interesa solo por el funcionamiento de un sistema; interroga también la posición de quien observa e interviene. El mánager observa al equipo, pero el equipo también observa al mánager. Quienes integran el equipo miran sus reacciones, sus silencios, sus llamadas al orden aplazadas y sus cambios de posición. Después adaptan su comportamiento a lo que creen comprender. Así, el mánager participa en la realidad que intenta gestionar (von Foerster, 2003).

Esta observación vale también para mi propia posición. No viví directamente la exclusión de una pareja de trabajo. En cambio, fui una de las personas que todavía podían trabajar con el colega con el que otras personas ya no conseguían encontrarse. Ese lugar me dio acceso a una parte de la complejidad, pero no me situó por encima del sistema. Podía ver ciertas tensiones y compartir ciertos silencios. Releer esta historia exige, por tanto, reconocer mi participación, mis límites y los momentos en que, como otras personas, pude intentar preservar la posibilidad de trabajar sin hacer que la situación pudiera decirse plenamente.

Releer la situación con el pensamiento sistémico

Gregory Bateson invita a pasar de una causalidad lineal a una causalidad circular. Una lectura lineal diría: «El mánager no arbitra, así que el equipo está en conflicto» o, a la inversa, «El equipo es agresivo, así que el mánager se retira». Estas formulaciones aíslan una causa principal. La causalidad circular describe más bien cómo los comportamientos se responden entre sí: el mánager evita arbitrar para no agravar las tensiones; el equipo ocupa el vacío decisional; los desacuerdos se endurecen; el mánager se protege aplazando o separando; esa separación aumenta la desconfianza; la desconfianza hace el arbitraje aún más difícil (Bateson, 1972).

Esta manera de pensar no significa que todo el mundo sea responsable de la misma manera. Una agresión verbal, una descalificación profesional o una negativa a transmitir una información siguen siendo actos de los que deben responder quienes los cometen. El mánager tiene también una responsabilidad particular: dispone de una autoridad institucional y debe contribuir a proteger el marco de trabajo.

La sistémica sostiene, pues, dos niveles a la vez: la responsabilidad del acto y el análisis de las interacciones que hacen que ciertos comportamientos sean más probables, más tolerados o más difíciles de detener. Sin esta distinción aparecen dos errores. El primero consiste en psicologizar el problema: algunas personas serían intrínsecamente «tóxicas» y bastaría con apartarlas. El segundo consiste en explicarlo todo por el sistema y dejar de reconocer los actos individuales.

Paul Watzlawick, John Weakland y Richard Fisch distinguen el cambio de tipo 1 y el cambio de tipo 2. El primero modifica algo dentro de las reglas existentes; el segundo modifica las reglas mismas (Watzlawick et al., 1974). En nuestra situación, cambiar citas de lugar, separar a colegas o evitar ciertos temas podía reducir momentáneamente las confrontaciones. Se trataba de cambios de tipo 1. Un cambio de tipo 2 habría consistido en aclarar la manera de tratar los desacuerdos, en definir quién arbitra, en qué plazos y cómo se retoman los comportamientos que ponen en dificultad el trabajo.

Lo que la gestión del equipo habría debido hacer posible

No se trata de concluir que la horizontalidad sea en sí misma un error. Una organización puede querer favorecer la participación, la expresión del personal y la discusión de las situaciones. Pero la horizontalidad no suprime la necesidad de gestión. La hace más exigente.

Una gobernanza colectiva necesita reglas explícitas: ¿quién decide cuando el grupo no consigue llegar a un acuerdo? ¿Cómo se distinguen las divergencias profesionales de los ataques personales? ¿Qué se hace cuando no se cumple un compromiso? ¿Cómo se transmite la información? ¿En qué plazo se retoma una dificultad? ¿Cómo protege el mánager el marco sin confiscar la palabra?

La cuestión directiva no es, por tanto, solo: «¿Cómo evitar el conflicto?». Es también: «¿Cómo hacer que el desacuerdo sea gestionable?». Un conflicto profesional puede trabajarse cuando existe un espacio, una regla y una persona legítima para sostener su tratamiento. A falta de ello, se transforma en coalición, en silencio o en salida.

Conclusión

Esta experiencia me enseñó que un mánager puede querer preservar el colectivo y contribuir, sin quererlo, a su desorganización. Negarse a tomar partido puede parecer una manera de ser justo. Pero cuando esa postura impide nombrar los comportamientos, aclarar las responsabilidades y arbitrar los desacuerdos, deja que los propios actores organicen la gestión del conflicto.

El mánager no necesita forzosamente volverse más autoritario. Debe hacer el marco más legible. Puede sostener la discusión sin exigir un consenso imposible, distinguir el tiempo de la elaboración del tiempo de la decisión, reconducir los actos que perjudican el trabajo y explicar las decisiones que comprometen al equipo.

Escribir desde dentro me impide concluir repartiendo puntos buenos y malos. Todas las personas implicadas quedamos atrapadas, en distintos grados, en una dinámica de silencios, alianzas y evitaciones. Pero reconocer esa participación no significa borrar las responsabilidades. El pensamiento sistémico no busca desresponsabilizar; busca comprender el bucle lo suficiente como para que otra gestión sea posible.

La pregunta ya no es, por tanto, solo: «¿Quién empezó?». Pasa a ser: «¿Qué organización de la gestión hace que esta situación perdure, y qué decisión podría modificar el bucle?».

Quizá sea ahí donde la dirección recupera su función esencial: no controlar cada relación, sino crear las condiciones en las que profesionales diferentes puedan seguir trabajando en común, desaprender sus alianzas defensivas y tratar los desacuerdos antes de que se conviertan en salidas.