Einleitung

Im Laufe des letzten Jahrzehnts sahen sich Organisationen zunehmend schlecht strukturierten oder „bösartigen“ Problemen („wicked problems“) gegenüber, die durch Unsicherheit, mehrfache Rationalitäten, nichtlineare Interdependenzen und politisch-emotionale Spannungen gekennzeichnet sind und sich einer Bearbeitung durch Optimierung oder einfache kausale Erklärungen entziehen (Rittel and Webber 1973; Ackoff 1974). In solchen Kontexten wird Entscheiden untrennbar von Sinnstiftung: Die Beteiligten müssen die Situation zunächst strukturieren, bevor sie sie sinnvoll „lösen“ können (Rosenhead and Mingers 2001).

Systemische Organisationsaufstellungen (SOC) sind eine Diagnose- und Interventionspraxis, die sich in Beratung und Organisationsentwicklung verbreitet hat, getragen von Praxisgemeinschaften und beruflichen Weiterbildungsprogrammen. Dementsprechend stellen wir SOC nicht als Erfindung ex nihilo dar, sondern als eine bereits verbreitete Praxis, deren akademische Formalisierung uneinheitlich bleibt. Die verfügbare Literatur ist fragmentiert, häufig deskriptiv und mitunter offen für epistemologische Kontroversen. Parallel dazu wächst das Interesse an weichen und systemischen Ansätzen zur Problemstrukturierung und Veränderung (Checkland 1981; Midgley et al. 2013). SOC sind in der Organisationsberatung und -forschung der letzten zwei Jahrzehnte gut dokumentiert (z. B. Gómez Gómez 2004; Birkenkrahe 2008; Roevens 2008; Kopp and Martinuzzi 2013; Gómez Gómez and Roevens 2017; Scholtens et al. 2021), doch ihr methodologischer Status und ihre Berichtsstandards bleiben je nach Kontext uneinheitlich.

Dieser Beitrag befasst sich mit einer zentralen Frage: Auf welchen epistemologischen und theoretischen Grundlagen lässt es sich vertreten, SOC als weiche Methodologie zur Komplexitätsreduktion und für organisationalen Wandel zu verstehen, und welche Art von „Ergebnis“ bringen sie in Form von handlungsrelevantem Wissen hervor? Um diese Frage zu beantworten, schlagen wir eine doppelte Rahmung vor: (a) eine epistemologische Verknüpfung von SOC mit systemischen, kybernetischen, phänomenologischen und konstruktivistischen Traditionen und (b) einen expliziten methodologischen Rahmen in fünf Phasen, der mit der Tradition der Problemstrukturierungsmethoden (Problem Structuring Methods, PSM) und insbesondere mit der Soft Systems Methodology (SSM) verglichen wird (Checkland and Scholes 1990; Mingers and Rosenhead 2004).

Der eigenständige Schritt dieses Manuskripts besteht darin, SOC als situiertes Sinnbildungsartefakt zu konzeptualisieren. Im Anschluss an Weick (1979, 1995) ist Sinnbildung (Sensemaking) nicht bloß kognitiv, sondern ein auf Inszenierung (enactment) beruhender sozialer Prozess, durch den die Beteiligten eine bedeutungsvolle Umwelt hervorbringen, während sie sie deuten, um unter Mehrdeutigkeit handeln zu können. In Übereinstimmung mit dem Konzept des situierten Handelns (Suchman 1987) und mit praxisbasierter Forschung, die Artefakte als Vermittler von Wissen und Organisieren betrachtet (Orlikowski 2002), schlagen wir vor, dass die in einer SOC geschaffene verkörperte räumliche Konfiguration als teilbares Zwischenobjekt fungieren kann: interpretativ flexibel und doch hinreichend robust, um heterogene Perspektiven zu koordinieren – nahe am Begriff des Grenzobjekts (boundary object) (Star and Griesemer 1989). Sie erleichtert die Externalisierung und den Austausch impliziten Wissens, das Aushandeln von Bedeutung und die Formulierung plausibler, handlungsorientierter Hypothesen. Ausgehend von dieser Konzeptualisierung entwickelt der Beitrag die epistemologischen Grundlagen der SOC, übersetzt sie in einen prozeduralen Rahmen in fünf Phasen und verortet SOC vergleichend innerhalb der PSM.

In diesem Beitrag definieren wir SOC als situiertes Sinnbildungsartefakt: eine moderierte, verkörperte und räumlich inszenierte Konfiguration, durch die Teilnehmende implizite systemische Beziehungen externalisieren, organisationale Dynamiken über phänomenologische Rückmeldungen und schrittweise Umgestaltung erkunden und unter Bedingungen der Mehrdeutigkeit plausible, handlungsorientierte Hypothesen entwickeln. Ihre zentralen Eigenschaften sind: (1) die räumliche Materialisierung systemischer Beziehungen, die im organisationalen Alltag oft implizit bleiben; (2) der emergente Charakter der Einsicht, die sich aus der sich entfaltenden Konfiguration ergibt, statt vorab vollständig festgelegt zu sein; (3) das Hervorlocken relationaler Hinweise, die allein durch diskursive Analyse schwer zugänglich sind; und (4) die gleichzeitige Integration mehrerer Perspektiven innerhalb eines gemeinsamen Darstellungsfeldes. Anders als kognitive Landkarten oder systemische Diagramme sind SOC keine statischen Analyseinstrumente, sondern verkörperte und kollektive Prozesse der Sinnbildung in Echtzeit.

Systemische Organisationsaufstellungen (SOC) sind eine moderierte Methodologie, bei der Teilnehmende zentrale Elemente eines organisationalen Systems (z. B. Beteiligte, Einheiten, Konzepte) in einem gemeinsamen physischen Raum darstellen, mit dem Ziel, Beziehungsmuster sichtbar zu machen und Einsicht und Handeln zu unterstützen. Im Unterschied zu rein diskursiven Methoden stützen sich SOC auf eine verkörperte, räumliche Konfiguration und auf phänomenologische Rückmeldungen, um die Dynamik einer problematischen Situation zu erkunden.

Gegenwärtig sind berichtsfähige Beschreibungen von SOC-Sitzungen jedoch selten und heterogen, was Vergleichbarkeit, kumulatives Lernen und wissenschaftliche Legitimität einschränkt. Diese Überarbeitung legt daher den Schwerpunkt auf (i) eine klarere Verortung innerhalb der PSM-Tradition, (ii) eine explizitere Beschreibung des Vorgehens in fünf Phasen, (iii) eine sorgfältige Begrenzung der Aussagen, um Überbehauptungen zu vermeiden, und (iv) den Vorschlag eines Mindeststandards für die Berichterstattung, der Nachvollziehbarkeit und künftige empirische Evaluation stärken soll.

Theoretischer Rahmen

Systemtheorie und Komplexität

Die Systemtheorie (Bertalanffy 1968) liefert eine Sichtweise, in der Organisationen als offene und hochgradig vernetzte Systeme aufgefasst werden. Nach Bertalanffy (1968) tauscht ein offenes System Information, Energie und Materie mit seiner Umwelt aus, was ihm Anpassung und Überleben ermöglicht. Auf Organisationen angewandt bedeutet dies, dass jede Organisation in ständiger Wechselwirkung mit externen Faktoren (Markt, Technologie, Regulierung) und internen Faktoren (Prozesse, Menschen) steht und ein Ganzes bildet, in dem Veränderungen in einem Teil das gesamte System beeinflussen können (Katz and Kahn 1978). Jede interne Komponente (Abteilungen, Teams, Einzelpersonen) beeinflusst andere und wird von ihnen beeinflusst, wodurch ein Netz von Interdependenzen entsteht. Aus dieser Perspektive erfordert das Verständnis eines organisationalen Problems, nicht nur seine isolierten Teile zu betrachten, sondern auch die Beziehungen zwischen ihnen und zur Umwelt.

Parallel dazu ergänzt das Komplexitätsdenken die systemische Sicht, indem es hervorhebt, dass Organisationen emergente Eigenschaften und nichtlineares Verhalten aufweisen. Edgar Morin (1990) weist darauf hin, dass in komplexen Systemen „das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile“, da Verhaltensmuster entstehen, die sich nicht allein durch die einzelnen Komponenten erklären lassen. So entsteht etwa Organisationskultur oder Betriebsklima aus vielfältigen menschlichen Interaktionen und lässt sich nicht durch direkte Anweisungen verändern, sondern nur dadurch, dass man diese Interaktionen versteht. Komplexität bedeutet auch, Unsicherheit anzuerkennen und die Unmöglichkeit, den Verlauf von Veränderung präzise vorherzusagen; kleine Abweichungen können sich verstärken (Schmetterlingseffekt) und Ergebnisse erheblich verändern. Morin (2004) hebt Prinzipien hervor wie die Selbstorganisation, also die Fähigkeit des Systems, ohne zentrale Steuerung neue Strukturen oder Verhaltensweisen hervorzubringen, und Prozesse der Rekursivität, bei denen Produkte in das System zurückgeführt werden und den Prozess selbst beeinflussen. In Organisationen zeigt sich Selbstorganisation beispielsweise, wenn Arbeitsteams ihre Rollen und Dynamiken spontan neu ordnen, um aufkommenden Herausforderungen zu begegnen, ohne auf Anweisungen von oben zu warten.

Die Integration dieser systemischen und komplexitätstheoretischen Ansätze in SOC ist unmittelbar: Aufstellungen zielen darauf ab, das gesamte organisationale System (oder das untersuchte Problem) sichtbar zu machen, um zu verstehen, wie seine verschiedenen Teile miteinander verbunden sind. Indem Stellvertretende verschiedener organisationaler Elemente in einem gemeinsamen Raum positioniert werden, lassen sich systemische Muster wie informelle Allianzen, Machtkonflikte oder kritische Abhängigkeiten externalisieren – Muster, die in einer herkömmlichen Analyse unbemerkt bleiben könnten. Neuere Studien stützen den Nutzen systemischer Ansätze wie der Aufstellungen. So führten Scholtens et al. (2021) eine systematische Übersichtsarbeit zur Methode der Organisationsaufstellung durch und kamen zu dem Schluss, dass diese Technik eine integrative Perspektive für die Diagnose und Bearbeitung komplexer Probleme in Organisationen bietet. Dokumentierte Fälle (Birkenkrahe 2008; Burchardt 2015; Perazzoli et al. 2022; Scholtens et al. 2023b) zeigen zudem, dass Aufstellungen das Verständnis verborgener Wechselbeziehungen erleichtern und die Problemlösung unterstützen, indem sie mehrere Variablen gleichzeitig berücksichtigen. Zusammengefasst liefern Systemtheorie und Komplexitätsdenken den SOC die Begriffe der Interdependenz und der systemischen Ganzheit, die für die Steuerung von Veränderung in dynamischen Umwelten wesentlich sind.

Kybernetik, Rückkopplung und Entropie in Organisationen

Die von Norbert Wiener (1948) begründete Kybernetik führt Begriffe wie Rückkopplung, Systemsteuerung und Kommunikation als Mittel zur Aufrechterhaltung von Stabilität in die Organisationstheorie ein. Wiener (1948) definierte Kybernetik als „die Lehre von Steuerung und Kommunikation im Tier und in der Maschine“ und betonte, dass sowohl lebende Organismen als auch Organisationen Rückkopplungsmechanismen benötigen, um ihr Verhalten zu regulieren. In Organisationen sind Rückkopplungsprozesse offensichtlich, etwa in Qualitätsregelkreisen oder Managementinformationssystemen: Handlungen erzeugen Ergebnisse, die bewertet und in das System zurückgespeist werden, um künftige Handlungen anzupassen. Ein zentraler Beitrag der Kybernetik ist der Bruch mit einfacher linearer Kausalität und die Einführung der Idee zirkulärer Kausalität: Ursachen und Wirkungen beeinflussen sich in Rückkopplungsschleifen wechselseitig (Morin 1999). Das bedeutet, dass ein Problem in Organisationen in einem rekursiven Kreislauf zugleich Ursache und Folge anderer Faktoren sein kann. So kann eine geringe Motivation der Mitarbeitenden Ursache schwacher Leistung sein, die wiederum zu verstärktem Druck seitens der Führung führt, was die Motivation noch weiter negativ rückkoppelt. SOC nutzen diesen Gedanken, indem sie es den Teilnehmenden ermöglichen, während der Aufstellung zu beobachten, wie eine Veränderung der „Position“ oder Haltung eines Systemelements über Kettenreaktionen auf andere wirkt.

Mit der Kybernetik verbunden ist der Begriff der Entropie (ursprünglich aus der Thermodynamik). Bis zu diesem Punkt entspricht die Diskussion der „Kybernetik erster Ordnung“, die sich auf geschlossene Systeme konzentriert. Dieses erste Paradigma, das vor allem von Norbert Wiener (1948, 1950) entwickelt wurde, analysiert Systeme, in denen Input-Output-Beziehungen und Rückkopplungsschleifen objektiv modelliert werden können, und betrachtet die beobachtende Instanz als außerhalb des Systems stehend. Die Kybernetik erster Ordnung bietet einen nützlichen Rahmen, um Steuerung, Regulation und Homöostase in mechanischen, tierischen und organisationalen Systemen zu verstehen, die als Mechanismen zur Aufrechterhaltung des Gleichgewichts angesichts von Störungen aufgefasst werden.

Ab den 1970er-Jahren entstand jedoch die „Kybernetik zweiter Ordnung“, die Kybernetik offener und selbstorganisierender Systeme, die einen grundlegenden Wandel mit sich brachte: die Anerkennung, dass lebende und soziale Systeme sich nicht auf geschlossene, vorhersagbare Maschinen reduzieren lassen. Die Kybernetik zweiter Ordnung, entwickelt etwa von Heinz von Foerster (1981), Humberto Maturana und Francisco Varela (1972, 1980, 1984), konzentriert sich auf Selbstorganisation, Autonomie und die Fähigkeit des Systems, seine innere Organisation durch Interaktionen mit der Umwelt hervorzubringen und aufrechtzuerhalten. Hier gilt die beobachtende Instanz als konstitutiver Teil des Systems: Beobachtung, Deutung und Intervention verändern die beobachtete Wirklichkeit. Offene Systeme (wie Organisationen oder menschliche Gruppen) werden als lebendige Gebilde betrachtet, die mit inneren Prozessen der Selbstregulation, des Lernens und der Anpassung ausgestattet sind und in denen Rückkopplung nicht nur das Gleichgewicht erhält, sondern auch Transformation und emergenten Wandel antreiben kann. Insbesondere Maturana und Varela führen den Begriff der Autopoiese ein: Lebende Systeme sind durch ihre Fähigkeit gekennzeichnet, ihre Komponenten und ihre organisationale Struktur fortwährend hervorzubringen und zu reproduzieren, in einem Prozess, der in sich geschlossen, aber offen für Energie- und Informationsflüsse mit der Umwelt ist. Diese Sicht deckt sich mit Edgar Morins Komplexitätsdenken, das betont, dass komplexe Systeme selbstorganisierend, historisch und rekursiv sind und zirkuläre Kausalität und Emergenz als inhärente Merkmale aufweisen (Morin 1990, 2004).

Metaphorisch auf informationelle und soziale Systeme angewandt, wird Entropie in der Physik mit dem Grad der Unordnung eines Systems in Verbindung gebracht: Je höher die Entropie, desto weniger geordnet und desto chaotischer ist das System. Wiener (1950) übertrug diesen Begriff auf sozialwissenschaftliche Untersuchungen und warnte, dass Organisationen ohne wirksame Kommunikationsmechanismen zur Unordnung tendieren. Ebenso verwendete Claude Shannon (1948) in seiner mathematischen Kommunikationstheorie den Entropiebegriff, um die Unsicherheit von Information zu quantifizieren: Eine Nachricht mit hoher Entropie ist unvorhersehbar und enthält viel „informationelle Unordnung“. In Organisationen lässt sich Entropie als interne Desorganisation, fehlende Struktur oder mangelnde Klarheit von Informationen und Prozessen deuten. Eine Organisation mit schlecht definierten Rollen, mangelhafter Kommunikation und unklaren Prioritäten weist beispielsweise eine hohe organisationale Entropie auf, die sich in Konflikten, doppelt erledigten Aufgaben oder widersprüchlichen Entscheidungen äußert.

Erfolgreiche Organisationen müssen der internen Entropie durch Kommunikation (zur Abstimmung von Informationen und Erwartungen) und Rückkopplung (zur Korrektur von Abweichungen) entgegenwirken. Wiener (1950) stellte fest, dass wirksame Kommunikation als Negation der Entropie wirkt und durch die Koordination von Handlungen Ordnung aus dem Chaos erzeugt. SOC fungieren als Mechanismus zur Verringerung von Entropie: Indem sie verborgene Dynamiken und latente Konflikte explizit machen, liefern sie strukturierte Informationen über das, was zuvor chaotisch oder implizit war. Während einer Aufstellung wird die anfängliche Unordnung (z. B. Verwirrung darüber, warum ein Team hinter seinen Möglichkeiten bleibt) in nützliche Information verwandelt, indem Muster zutage treten (etwa widerstreitende Loyalitäten oder fehlende Anerkennung) und neue, stimmigere Konfigurationen erprobt werden. So wirken SOC als kybernetisches Instrument, indem sie visuelle und emotionale Rückkopplung in das System einbringen: Die Teilnehmenden sehen die Auswirkungen von Veränderungen in Echtzeit und können Wahrnehmungen und Entscheidungen entsprechend anpassen.

Darüber hinaus führt die kybernetische Sichtweise in Verbindung mit der Systemtheorie den Begriff der Homöostase bzw. des Strebens nach Gleichgewicht ein. Alle Organisationen streben nach innerem Gleichgewicht; in Veränderungsprozessen wird dieses Gleichgewicht jedoch gestört, was Spannungen erzeugt (erhöhte Entropie). Aufstellungen ermöglichen es, zu erkennen, wo das Gleichgewicht gestört ist (welcher Teil des Systems „nicht am richtigen Platz“ ist oder unter Spannung steht), und Interventionen zu erkunden, die es auf funktionalere Weise wiederherstellen. Kybernetik und der bewusste Umgang mit Entropie geben SOC eine Grundlage, um Veränderung als Prozess der Neujustierung des Systems hin zu einer neuen, stabileren und kohärenteren Konfiguration zu verstehen.

Information und Organisation: vom Chaos zum Wissen

In einem organisationalen System spielt Information eine doppelte Rolle: Einerseits ist sie notwendig, um Unsicherheit zu verringern (Shannon 1949), andererseits führt ihre richtige Ordnung zu wirksameren Strukturen. Claude Shannon (1949) legte dar, dass Information das ist, was die Unsicherheit über einen Sachverhalt verringert; im Sinne der Entropie wirkt Information als Negentropie und verringert Unordnung, indem sie Ordnung schafft. Für Organisationen bedeutet dies, dass klare und relevante Informationen über interne Prozesse das „Rauschen“ oder die Verwirrung bei der Entscheidungsfindung verringern. George A. Miller (1956) zeigte aus Sicht der kognitiven Psychologie die Grenzen des menschlichen Geistes bei der Informationsverarbeitung auf (bekannt ist die „magische Zahl Sieben, ± 2“ gleichzeitig handhabbarer Einheiten). Dies legt nahe, dass sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen beim Umgang mit Komplexität kognitiven Beschränkungen unterliegen: Wird Information nicht verdichtet und angemessen geordnet, überfordert sie die Verarbeitungskapazität, was zu Fehlern oder Entscheidungslähmung führt. Instrumente, die Information visuell und erfahrungsbezogen strukturieren, wie SOC, können daher das Verständnis erleichtern, indem sie große Mengen impliziter Daten in leichter erfassbare Bilder und Empfindungen übersetzen.

Die Beziehung zwischen Information und Organisation lässt sich über zwei einander ergänzende Übergänge verstehen. Erstens verwandelt ein System, das seine Informationen ordnet, Unordnung in handlungsrelevantes Wissen. Es geht also von hoher Entropie (verstreute Daten, unverbundene Fakten) zu niedrigerer Entropie über, indem es Informationen in einen kohärenten Rahmen integriert. Dieser Prozess wird als Übergang von negativer Entropie zu Wissen beschrieben: Gut strukturierte Information ermöglicht das Verständnis der inneren Dynamik des Systems. Zweitens gibt es den umgekehrten Übergang: Erworbenes Wissen wird in eine wirksamere Organisation des Systems übersetzt. Das heißt: Wenn eine Organisation über sich selbst lernt (indem sie etwa durch eine Aufstellung die eigentlichen Ursachen eines Konflikts entdeckt), kann sie ihre Regeln und Beziehungen umstrukturieren oder anpassen und so das anfängliche Chaos verringern. Mit anderen Worten: Nützliche Information führt zu organisationalem Handeln, das Ordnung wiederherstellt.

In SOC sind beide Übergänge erkennbar. Zu Beginn einer Aufstellung sammeln und tauschen die Teilnehmenden Informationen über die problematische Situation aus (Kontext, Beteiligte, Symptome), die zunächst chaotisch oder verwirrend erscheinen können. Im Verlauf der Aufstellung werden diese Informationen sichtbar gemacht und neu geordnet: Die gewonnenen Einsichten (etwa „Abteilung X fühlt sich isoliert“ oder „zwischen Strategie und Unternehmenskultur besteht eine ungelöste Spannung“) stellen neues Wissen dar, das die Unsicherheit darüber verringert, was tatsächlich geschieht. Auf der Grundlage dieses Wissens kann die Organisation Maßnahmen ergreifen (Rollen neu definieren, Kommunikationswege verbessern, Ziele miteinander in Einklang bringen) und so Ordnung in das System bringen. In den Begriffen Shannons und Wieners ergibt sich ein Nettogewinn an nützlicher Information zur Verringerung organisationaler Entropie. Die enge Beziehung zwischen Information und Organisation zeigt sich auch im organisationalen Lernen: Aufstellungen fördern kollektives Lernen über die Organisation, und wenn sich dieses Lernen in strukturellen oder verhaltensbezogenen Veränderungen niederschlägt, wird die Organisation als Ganze widerstandsfähiger und anpassungsfähiger.

Phänomenologischer Ansatz in SOC

In diesem Beitrag wird „phänomenologisch“ in einem epistemologisch-praktischen Sinn verwendet: als disziplinierte Ausrichtung der Aufmerksamkeit auf das, was sich in gelebter Erfahrung und intersubjektiver Interaktion zeigt, vor jeder vorschnellen Theoriebildung. Im Anschluss an Husserls grundlegende Intuition, dass die Phänomenologie Phänomene so untersucht, wie sie dem Bewusstsein erscheinen (Husserl 1913), lädt die Moderation einer SOC die Teilnehmenden ein, gewohnte Erklärungen auszusetzen und sich den entstehenden relationalen Konfigurationen, verkörperten Hinweisen und der Bedeutungsbildung in situ zuzuwenden. Dies impliziert keine Therapie: Es bezeichnet eine Haltung des Erkundens, die Sinnbildung und Problemstrukturierung in organisationalen Kontexten unterstützt (Merleau-Ponty 1962; Varela et al. 1991).

Der Beitrag der Phänomenologie zu SOC ist entscheidend, um verborgene Dynamiken zu bearbeiten. Statt eine theoretische Deutung dessen aufzuzwingen, was in der Organisation geschieht, lässt die Aufstellung die dargestellten Beziehungen „sprechen“. Wenn die Stellvertretenden im Raum positioniert und mit ihrer Rolle verbunden sind, berichten sie von Empfindungen, Gefühlen oder Impulsen (z. B. „Ich fühle mich weit weg von diesem Element“, „Ich spüre viel Druck aus dieser Richtung“). Diese subjektiven Phänomene liefern Hinweise auf Realitäten, die in der tatsächlichen Organisation nicht sichtbar sind. Die phänomenologisch geschulte beratende oder aufstellungsleitende Person hört zu und beobachtet ohne Urteil und schlägt erst danach Hypothesen oder Bewegungen zur weiteren Erkundung vor. Dieser erklärend-argumentative, aber erfahrungsbasierte Ansatz stellt sicher, dass die entstehenden Lösungen nicht bloß intellektuell sind, sondern für die Teilnehmenden eine erfahrungsmäßige Verankerung haben. Eine Führungskraft, die in einer Aufstellung die Isolation eines dezentral arbeitenden Teams körperlich erlebt, wird diesen Eindruck nach der Rückkehr in den Alltag kaum vergessen und eher bereit sein, ihren Kommunikations- oder Führungsstil gegenüber diesem Team zu ändern.

Zusammengefasst sorgt der phänomenologische Ansatz dafür, dass SOC nicht auf einer abstrakten Ebene verbleiben, sondern die gelebte Wirklichkeit der Organisation erfassen können. In Verbindung mit dem theoretischen Gerüst aus Systemen, Komplexität, Kybernetik und Information bietet er eine solide und zugleich menschliche Grundlage für die Gestaltung von Veränderung.

Sozialer Konstruktivismus und organisationales Lernen

In der Praxis beleuchtet Karl E. Weick (1979), wie Menschen in einer Organisation ihre Umwelt durch einen Prozess der Erzeugung und Neuerzeugung organisationaler Bedeutungen deuten, und betont das organisationale Lernen als sozialen Prozess. Dies unterstreicht die Bedeutung von Sprache und Interaktionen für die Herausbildung von Wahrnehmungen innerhalb der Organisation (Birkenkrahe 2008).

Die Verbindung von sozialem Konstruktivismus und systemischem Denken, wie sie von Ludwig von Bertalanffy und Peter Senge vertreten wird, erweitert diese Sicht, indem sie die Vernetzung und wechselseitige Abhängigkeit von Systemen anerkennt. Diese Perspektive legt nahe, dass offene Systeme wie Organisationen in einem fortlaufenden Prozess des Lernens und der Anpassung mit ihrer Umwelt interagieren, wobei systemische Dynamiken der Schlüssel zu Veränderung und Innovation sind (Bertalanffy 1968; Senge 1990).

Der Ansatz von Camargo-Borges und Rasera (2013), der Dialog, Vorstellungskraft und Ko-Kreation als Werkzeuge organisationaler Transformation versteht, steht im Einklang mit dieser Sicht und geht davon aus, dass Wissen eine kollektive Konstruktion ist, die aus sozialen Beziehungen hervorgeht. Ebenso hebt Campbell (2019) hervor, wie Organisationen durch Interaktion gebildet und umgebildet werden, und weist auf die Bedeutung fortlaufender Gespräche im Veränderungsprozess hin.

Edgar Morins Komplexitätsdenken

Edgar Morins Komplexitätstheorie bietet eine innovative Perspektive, um die inneren und äußeren Dynamiken zu verstehen und zu steuern, die auf Organisationen einwirken. Dieser Ansatz begreift Organisationen als komplexe Systeme, die mit Anpassungsfähigkeit, emergenten Eigenschaften, Selbstorganisation und einer inneren Ordnung ausgestattet sind, mit bedeutsamen Wechselwirkungen zwischen ihren Komponenten und der ständigen Präsenz von Veränderung (Morin 1990).

Morin führt grundlegende Prinzipien ein wie Selbstorganisation, Rekursivität, das hologrammatische Prinzip, die Dialogik und die Wiedereinführung des Subjekts in die Erkenntnistheorie. Das Prinzip der Selbstorganisation besagt, dass Organisationen aus ihrer eigenen inneren Dynamik heraus neue Strukturen und Verhaltensweisen hervorbringen können, ohne dass es einer zentralen Steuerung bedarf. Rekursivität bedeutet, dass die Produkte und Wirkungen eines Prozesses als dessen Erzeuger wieder in den Prozess eingehen. Das hologrammatische Prinzip besagt, dass nicht nur der Teil im Ganzen ist, sondern auch das Ganze im Teil. Die Dialogik betont das Nebeneinander antagonistischer und komplementärer Prinzipien (Ordnung/Unordnung, Stabilität/Instabilität) und begünstigt so den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit.

SOC und Morins Komplexitätsdenken teilen mehrere grundlegende Prinzipien: Interdependenz, Rückkopplung, Selbstorganisation und Rekursivität. Beide Ansätze erkennen an, dass sich das organisationale System nicht einfach durch die Analyse seiner einzelnen Komponenten verstehen lässt, da das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile und jede Veränderung in einem Teil die anderen und das System als Ganzes beeinflusst (Morin 2004).

Die Integration des Komplexitätsdenkens ermöglicht es SOC, die Komplexität des organisationalen Lebens ganzheitlich und mehrdimensional anzugehen, die Identifikation adaptiver Lösungen zu erleichtern und die Selbstorganisation innerhalb von Organisationen zu fördern. Auf diese Weise steht der systemische Ansatz der SOC in enger Übereinstimmung mit dem epistemologischen und methodologischen Rahmen, den Morin für den Umgang mit komplexen Systemen vorschlägt.

Jean-Louis Le Moigne: Modellierung komplexer Systeme und systemische Epistemologie

Jean-Louis Le Moigne gehört zu den maßgeblichen Autoren in der Entwicklung der Epistemologie komplexer Systeme und der teleologischen Modellierung. Seine Arbeiten zur Modellierung komplexer Systeme („modélisation de systèmes complexes“) begründen die Notwendigkeit, Modelle zu entwickeln, die es erlauben, die Entwicklung komplexer organisationaler Systeme zu verstehen, vorwegzunehmen und zu lenken. Für Le Moigne (1990, 1995) müssen Modelle teleologisch sein, also auf die Zwecke und Ziele des Systems ausgerichtet und nicht bloß deskriptiv. Diese Perspektive ergänzt die allgemeine Systemtheorie und Morins Denken, indem sie die Bedeutung von Sinn, Zweck und Intentionalität bei der Gestaltung, Diagnose und Führung von Organisationen hervorhebt.

Le Moigne (1990, 1995) besteht darauf, dass teleologische Modellierung sowohl die Struktur (Elemente und Beziehungen des Systems) als auch die Funktionen (was das System tut) und die Ziele (warum das System existiert oder sich verändert) berücksichtigen muss. Systemische Modellierung in SOC ist daher keine bloße statische Beschreibung, sondern ein heuristischer, dynamischer und offener Prozess, der die Intentionalität der Beteiligten und die Anpassungsfähigkeit menschlicher Systeme einbezieht.

Le Moignes Beitrag ist für SOC wesentlich, weil er die symbolische und phänomenologische Darstellung organisationaler Elemente theoretisch begründet. Die Aufstellung ist an sich eine lebendige teleologische Modellierung, die mögliche künftige Zustände erkundet, wünschenswerte Ziele identifiziert und mit alternativen Konfigurationen experimentiert, um die organisationale Transformation zu lenken. Darüber hinaus betont Le Moigne die Bedeutung der Systemographie, also der grafischen Darstellung komplexer Systeme zur Erleichterung des gemeinsamen Verständnisses und der Entscheidungsfindung (Le Moigne 1990).

Den Isomorphismus verwendet Le Moigne als Prinzip der Analogie und Übertragung, das es erlaubt, Strukturen, Muster oder Beziehungen zwischen verschiedenen, auf der Ebene ihrer Interaktionen jedoch analogen Systemen zu übertragen. Die SOC-Methodologie profitiert von diesem Prinzip, indem sie die im realen System vorhandenen Dynamiken in einem symbolischen Raum darstellt und erkundet und den Teilnehmenden so ein handhabbares und verständliches Modell bietet.

Schließlich verbindet Le Moignes Werk die systemische Epistemologie mit der Praxis des Modellierens und liefert so eine epistemologische Begründung dafür, SOC als Heuristik zu behandeln, die aus einer komplexen, intentionalen und kooperativen Perspektive die Diagnose unterstützt und Veränderung in Organisationen anleitet.

Integrative Synthese und theoretische Weiterentwicklung der SOC

Die Epistemologie der SOC integriert die dargestellten Ansätze: allgemeine Systemtheorie, Kybernetik, Informationstheorie, Komplexitätsdenken, Phänomenologie, sozialen Konstruktivismus und teleologische Modellierung. Diese Synthese erlaubt es, SOC als mehrdimensionale und vielschichtige Methodologie zur Komplexitätsreduktion, zur vertieften Diagnose und zur adaptiven Steuerung organisationalen Wandels zu begreifen.

Die theoretische Weiterentwicklung der SOC formuliert folgende Schlüsselprinzipien:

Systemische Interdependenz: Jedes Element des organisationalen Systems beeinflusst die anderen und wird rekursiv von ihnen beeinflusst; das Verständnis verborgener Dynamiken erfordert eine globale und relationale Sicht.

Zirkuläre Kausalität und Rückkopplung: Organisationen funktionieren über Rückkopplungsschleifen, in denen Handlungen Wirkungen erzeugen, die in das System zurückfließen und es verändern. Die Aufstellung ermöglicht es, diese Schleifen in Echtzeit sichtbar zu machen und zu erleben.

Entropie, Ordnung und organisationales Lernen: Die Aufstellung wirkt als Mechanismus zur Verringerung organisationaler Entropie, indem sie Unordnung (Unsicherheit, Konflikt, implizite Information) in Ordnung und explizites Wissen verwandelt. Dieser Prozess fördert kollektives Lernen und Anpassungsfähigkeit.

Selbstorganisation und Emergenz: Inspiriert vom Komplexitätsdenken und von der Kybernetik erleichtern SOC das Entstehen neuer organisationaler Konfigurationen, die nicht a priori vorgegeben, sondern gemeinsam entsprechend den erkannten Bedürfnissen, Zielen und Spannungen erarbeitet werden.

Phänomenologie und gelebte Erfahrung: Die phänomenologische Methode stellt sicher, dass Diagnose und entstehende Lösungen eine erfahrungsmäßige, gelebte Verankerung haben, die von den organisationalen Beteiligten geteilt wird, und so die theoretische Abstraktion überwinden.

Teleologische Modellierung und systemische Heuristik: Im Anschluss an Le Moigne werden SOC als zielorientierte, offene, adaptive und generative Modelle verstanden, die künftige Szenarien simulieren und strategische Entscheidungen in komplexen und unsicheren Umwelten erleichtern können.

Insgesamt lassen sich SOC als epistemologische Synthese verstehen, die systemische Sicht, Komplexität, Phänomenologie und Teleologie zu einem praktischen und menschlichen Ansatz verbindet, um organisationalen Wandel zu erkunden und zu unterstützen.

Die Integration dieser theoretischen Perspektiven ist in Abb. 1 zusammengefasst, die den epistemologischen Rahmen visuell darstellt, auf dem SOC als aufkommende weiche Methodologie zur Reduktion organisationaler Komplexität und für Veränderung beruhen.

Diese Abbildung fasst die zentralen theoretischen Grundlagen der SOC visuell zusammen und hebt das Zusammenwirken von allgemeiner Systemtheorie (Interdependenz), Komplexitätstheorie (Emergenz), Kybernetik (Rückkopplung und Regulation), Phänomenologie (gelebte Erfahrung), sozialem Konstruktivismus (kollektive Bedeutung) und teleologischer Modellierung (Zweckorientierung) hervor. Die Doppelpfeile stehen für die dynamische Integration dieser epistemologischen Stränge innerhalb der SOC-Methodologie, die einen mehrdimensionalen und adaptiven Zugang zu organisationaler Komplexität und Veränderung bietet.

Methodologie der Systemischen Organisationsaufstellungen

In diesem Manuskript unterscheiden wir zwischen „Instrument“, „Methode“ und „Methodologie“. Der Begriff „Instrument“ bezeichnet den konkreten Aufbau der Aufstellung (räumliche Konfiguration und Moderationstechniken). „Methode“ bezeichnet ein strukturiertes Vorgehen, das wiederholt und dokumentiert werden kann. „Methodologie“ bezeichnet die umfassendere Begründung, die epistemologische Annahmen, Verfahrensschritte sowie Qualitäts- und Gültigkeitskriterien miteinander verbindet.

Wir schlagen vor, SOC als aufkommende weiche Methodologie zu verstehen, deren prozeduraler Kern sich als Zyklus in fünf Phasen beschreiben lässt. Diese Phasen sind nicht als starre Schritte zu lesen, sondern als Lernschleife, in der das System gerahmt, externalisiert, über Rückkopplung erkundet, abduktiv gedeutet und in eine umsichtige Neukonfiguration und in Handeln übersetzt wird.

Um zu verdeutlichen, warum diese Phasen wichtig sind, zeigen wir, wie jede Phase einen bestimmten Strang der oben entwickelten epistemologischen Argumentation operationalisiert. Phase 1 (Auftragsklärung und Grenzziehung) setzt die für systemische Intervention und PSM-Praxis typische Grenzkritik und die Klärung von Zweck und Anspruchsgruppen um (Midgley 2000). Phase 2 (Externalisierung des Anliegens in einer Aufstellung) operationalisiert konstruktivistisches Modellieren und Sinnbildung als Inszenierung, indem sie implizite Annahmen in einem gemeinsamen Darstellungsraum sichtbar macht (von Glasersfeld 1984; Weick 1995). Phase 3 (schrittweises Umstellen und Rückkopplung) verwirklicht kybernetische Lernschleifen (Variation, Rückkopplung und Stabilisierung) über die Beobachtungen der Teilnehmenden hinweg (Wiener 1948; von Foerster 1981). Phase 4 (phänomenologische Lektüre und gemeinsame Deutung) mobilisiert disziplinierte Aufmerksamkeit für das, was erscheint (Husserl 1913; Merleau-Ponty 1962), und abduktives Schließen zur Bildung plausibler Hypothesen (Peirce 1931–1958). Phase 5 (Aufgabenstellung und Verpflichtung) übersetzt Einsichten in minimal tragfähiges Handeln und Nachbereitung, im Einklang mit teleologischer Modellierung und Double-Loop-Lernen (Le Moigne 1990; Argyris and Schön 1978).

Phase 1: Rahmung des Systems und Festlegung der Grenzen (der Auftrag)

Die erste Phase besteht darin, die problematische Situation zu rahmen und die Grenzen des Systems festzulegen, mit dem gearbeitet werden soll. Dazu gehört die Klärung des Zwecks der Sitzung, der Fragestellung der Auftraggebenden, der Analyseebene (Team, Abteilung, Organisation, Ökosystem) und des Mindestkriteriums für den Erfolg der Arbeit. Diese Rahmung ist zugleich ein ausdrücklicher Auftrag darüber, was die Sitzung ist (und was nicht): eine organisationale Intervention zur Sinnbildung und nicht Therapie, Coaching oder Schlichtung.

Grenzentscheidungen sind in komplexen Situationen entscheidend, weil sie bestimmen, was sichtbar werden kann. Im Sinne der Grenzkritik und der Systempraxis sollten Aufstellungsleitende und Auftraggebende Ein- und Ausschlüsse ausdrücklich begründen (Midgley 2000; Midgley et al. 2013). In SOC bereitet diese Grenzarbeit zudem vor, was in der nächsten Phase räumlich dargestellt wird.

Typische Ergebnisse von Phase 1 sind: eine klare Arbeitsfrage, eine festgelegte Menge einzubeziehender Elemente und vereinbarte Moderationsregeln (Vertraulichkeit, Verzicht auf Bewertung, das Recht, auszusetzen, und der Status phänomenologischer Rückmeldungen). Diese Elemente ermöglichen einen gemeinsamen Rahmen und verringern spätere Deutungsunsicherheiten im Prozess.

Phase 2: Räumliche Externalisierung und Topografie (die Kartierung)

In Phase 2 externalisiert die auftraggebende Person das System, indem sie Stellvertretende (Menschen) oder Gegenstände für die ausgewählten Elemente im Raum aufstellt. So entsteht eine erste „Landkarte“, deren Topografie (Abstände, Ausrichtungen, Ausschlüsse und Gruppierungen) die erste sichtbare Darstellung des Beziehungsmusters bildet.

Es wird nicht angenommen, dass die Kartierung eine getreue Darstellung der „Wirklichkeit“ im positivistischen Sinn ist. Sie wird vielmehr als vorläufiges Modell behandelt, das durch Rückkopplung und Wiederholung befragt werden kann. Wie bei anderen PSM ist das Ziel die Problemstrukturierung: eine komplexe Situation durch eine gemeinsame Darstellung besprechbar und bearbeitbar zu machen (Rosenhead and Mingers 2001).

Eine methodologische Anforderung in diesem Stadium besteht darin, die Ausgangslandkarte zu dokumentieren (Foto oder Skizze) und die Grenzentscheidungen sowie die Anweisungen für das Aufstellen festzuhalten. Dies unterstützt die Nachvollziehbarkeit und die spätere Reflexion darüber, wie das Modell entstanden ist.

Phase 3: Phänomenologische Rückmeldung und Simulation (die Dynamik)

In Phase 3 berichten die Stellvertretenden von phänomenologischen Hinweisen (Körperempfindungen, Gefühlen, Impulsen, wahrgenommenen Spannungen) und von relationalen Ausrichtungen, die sie in der Konfiguration erleben. Die Aufstellungsleitung behandelt diese Berichte als Erfahrungsdaten und nicht als buchstäbliche Tatsachen über die Organisation.

Auf der Grundlage dieser Rückmeldungen kann die Aufstellungsleitung „Probezüge“ durchführen (z. B. Abstand oder Ausrichtung verändern, ein Element hinzufügen oder entfernen), um zu erkunden, wie das Beziehungsfeld reagiert. Diese schrittweise Simulation ähnelt einer kybernetischen Schleife: Störung, Rückkopplung und Anpassung, ausgerichtet auf die Identifikation tragfähiger Konfigurationen (Ashby 1956; Beer 1972). Wird sie sorgfältig durchgeführt, unterstützt die Schleife das Lernen über Einschränkungen, Spannungen und stabilisierende Muster.

Nachvollziehbarkeit ist entscheidend: Aufstellungsleitende sollten die Abfolge der Interventionen, die Gründe für die Züge und die beobachteten Wirkungen festhalten. So wird das Zusammenspiel zwischen dem Artefakt (der Konfiguration) und den Moderationsentscheidungen sichtbar, die die Erkundung prägen.

Phase 4: Mustererkennung und abduktive Einsicht (die Diagnose)

Phase 4 besteht darin, die entstehende Konfiguration und die Rückmeldungen zu deuten, um plausible Muster vorzuschlagen, die die problematische Situation strukturieren. Angesichts der Komplexität und des nichtlinearen Charakters organisationaler Dynamiken lässt sich die Schlusslogik am besten als abduktiv verstehen: Sie erzeugt die plausibelste Erklärung für das beobachtete Muster und bleibt dabei offen für Alternativen (Peirce 1931–1958; Alvesson and Kärreman 2007).

Abduktive Hypothesen in SOC sollten als vorläufig und anfechtbar behandelt werden. Sie gewinnen Glaubwürdigkeit nicht durch den Anspruch auf Darstellungsgenauigkeit, sondern durch ihre Kohärenz mit dem beobachteten Muster, ihre Resonanz mit der Erfahrung der Teilnehmenden und ihren Nutzen für die Anleitung von Handeln und weiterer Erkundung (Weick 1995).

Methodologisch erfordert Phase 4 eine ausdrückliche Unterscheidung zwischen (i) den in der Sitzung berichteten phänomenologischen Beobachtungen und (ii) den interpretativen Schlussfolgerungen, die von der Aufstellungsleitung oder den Teilnehmenden angeboten werden. Diese Unterscheidung verringert Überinterpretation und ermöglicht eine besser begründbare Berichterstattung.

Phase 5: Neukonfiguration und tragfähige Anpassung (hin zu einer umsichtigen Lösung)

In Phase 5 wird die Aufstellung neu konfiguriert, um tragfähige Anpassungen zu erkunden, die Handeln unterstützen können. Ziel ist nicht, eine „optimale Lösung“ hervorzubringen, sondern eine Konfiguration zu finden, die praktikabel, ethisch vertretbar und politisch durchsetzbar ist, im Einklang mit der Logik weicher Methodologien und bösartiger Problemlagen (Rittel and Webber 1973; Rosenhead and Mingers 2001).

Die Neukonfiguration kann darin bestehen, Einschränkungen anzuerkennen (z. B. Mandate, Machtasymmetrien, Rahmenbedingungen), fehlende Elemente einzuführen (z. B. einen ausdrücklichen Auftrag, eine Entscheidungsinstanz, eine zentrale Anspruchsgruppe) oder relationale Ausrichtungen zu verändern. Die Aufstellungsleitung unterstützt die Übersetzung von räumlicher Tragfähigkeit in organisationales Handeln, indem sie minimal tragfähige Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Bedingungen der Nachbereitung formuliert. (Abbildung 2)

Die berichtsfähige minimale Ergebniseinheit besteht aus: (a) der Abschlusslandkarte (räumliche Konfiguration), (b) den im Konsens gebildeten abduktiven Hypothesen über Muster und (c) den vereinbarten minimal tragfähigen Maßnahmen. Um die Prüfspur (audit trail) zu stärken, empfehlen wir, eine visuelle Aufzeichnung (Foto oder Skizze), eine Liste der einbezogenen bzw. ausgeschlossenen Elemente und eine ausdrückliche Notiz beizufügen, die phänomenologische Beobachtungen von den Deutungen der Aufstellungsleitung unterscheidet (Lincoln and Guba 1985; Midgley et al. 2013).

Qualitätskriterien, Nachvollziehbarkeit und Berichterstattung (für Forschung und Praxis)

Damit SOC zum wissenschaftlichen Dialog beitragen können, braucht die Methodologie ausdrückliche Qualitätskriterien. Wir schlagen drei Kernkriterien vor: (1) „Prozesstransparenz“ (klare Rahmung, Grenzentscheidungen und Moderationsregeln); (2) „interpretative Nachvollziehbarkeit“ (eine Prüfspur, die Landkarten, Züge und Schlussfolgerungen dokumentiert); und (3) „pragmatischer Nutzen“ (Übersetzung in Handlungen und anschließende Evaluation ihrer Wirkungen).

Da SOC mit verkörperten und interpretativen Daten arbeiten, ist der vorrangige Gültigkeitsanspruch nicht die statistische Verallgemeinerung, sondern die Vertrauenswürdigkeit (trustworthiness): Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Bestätigbarkeit durch Dokumentation, Reflexivität und Triangulation von Perspektiven (Lincoln and Guba 1985). Nachbereitung und Evaluation der umgesetzten Maßnahmen sind notwendig, um zu vermeiden, dass die Sitzung als Selbstzweck behandelt wird.

Mindeststandard für die Berichterstattung (MRS) über SOC-Sitzungen

Um die Vergleichbarkeit zwischen Interventionen, kumulatives Lernen und Evaluation zu erleichtern, schlagen wir einen Mindeststandard für die Berichterstattung (Minimum Reporting Standard, MRS) vor. Der Standard soll nicht die Erfahrung standardisieren, sondern hinreichende Nachvollziehbarkeit sicherstellen, um (i) das während der Aufstellung Beobachtete von (ii) den daraus abgeleiteten interpretativen Schlussfolgerungen und Moderationsentscheidungen zu unterscheiden.

Kontext und Zweck: problematische Situation, Ziel, Mindestkriterium für den Erfolg.

Systemgrenzen: was innerhalb bzw. außerhalb liegt, und die Begründung für Ein- und Ausschluss.

Einbezogene Elemente: Beteiligte/Einheiten/Konzepte und Auswahlkriterien.

Regel der Externalisierung: wer aufstellt und nach welcher Anweisung (einzeln/in der Gruppe; Gegenstände/Personen).

Ausgangslandkarte: visuelle Aufzeichnung und kurze topografische Beschreibung (Abstände, Ausrichtungen, Ausschlüsse).

Phänomenologische Hinweise: berichtete Beobachtungen, wobei phänomenologische Daten von Deutungen unterschieden werden.

Interventionen und Iterationen: Probezüge, Abfolge und beobachtete Wirkungen.

Abduktive Hypothesen: vorgeschlagene Muster, erwogene Alternativen und Begründung der Wahl.

Abschlusslandkarte: visuelle Aufzeichnung, wesentliche Unterschiede zur Ausgangslandkarte und als tragfähig betrachtete Konfiguration.

Übersetzung in Handeln: minimal tragfähige Maßnahmen, Verantwortliche, Zeithorizont und Bedingungen der Nachbereitung.

In diesem Manuskript werden Begriffe wie „Entropie“, „Homöostase“ oder „Attraktor“ als analytische Metaphern verwendet, um (a) die Erfahrung von Unordnung bzw. Mehrdeutigkeit und (b) die Suche nach stabileren oder funktionaleren Beziehungsmustern zu beschreiben. Es wird keine Gleichwertigkeit mit physikalischen Größen behauptet und keine mathematische Quantifizierung abgeleitet. Diese Abgrenzung soll Überinterpretation verhindern und mit dem konzeptionellen und vorläufigen Status der verfügbaren Evidenz im Einklang bleiben.

Erwartete Ergebnisse und praktische Beiträge

Die Methodologie der Systemischen Organisationsaufstellungen (SOC) kann, indem sie sowohl in sichtbare als auch in latente Dimensionen der Organisation eingreift, plausibel Nutzen stiften, der über die Reichweite traditioneller analytischer Interventionen hinausgehen kann, die sich oft auf strukturelle Symptome konzentrieren. Es handelt sich um erwartete Beiträge, die aus plausiblen Mechanismen und fallbezogenen Berichten abgeleitet sind; sie müssen noch mit vergleichenden und längsschnittlichen Designs überprüft werden. Im Folgenden werden die wichtigsten erwarteten Ergebnisse und die jeweiligen Implikationen für die wissenschaftlich-berufliche Debatte zusammengefasst:

Vertiefte Diagnose von Konflikten und dysfunktionalen Mustern

Einer der unmittelbaren Beiträge der Anwendung von SOC ist eine potenziell handlungsrelevantere Diagnose organisationaler Konflikte. Aufstellungen machen dysfunktionale Muster sichtbar, die in einer herkömmlichen rationalen Analyse unbemerkt bleiben können. So können sie etwa zutage fördern, dass ein scheinbarer Konflikt zwischen zwei Bereichen in Wirklichkeit Symptom eines größeren systemischen Problems ist (etwa des Fehlens eines klaren Prozesses, der ihre Aufgaben verbindet, oder einer kulturellen Spannung zwischen organisationalen Visionen). Indem SOC informelle Beziehungen und verborgene Loyalitäten sichtbar machen, ermöglichen sie der Organisation zu verstehen, warum bestimmte Probleme trotz Lösungsversuchen fortbestehen. Diese systemische Diagnose ist wertvoll, um die Veränderungsbemühungen anschließend in die richtige Richtung zu lenken.

Indem SOC Mitglieder der Organisation in die Aufstellung einbeziehen (als Stellvertretende oder als Beobachtende), können sie zudem ein gemeinsames Bewusstsein für zugrunde liegende Fragen erzeugen. Die Teilnehmenden sehen eine „Landkarte“ der Situation und können erkennen, wo sich Engpässe oder Spannungen zu bündeln scheinen. Dies kann einen ersten Arbeitskonsens über die Natur des Problems erleichtern und Verleugnung oder Missverständnisse verringern, die Verbesserungsprozesse häufig behindern. In Managementbegriffen kann eine solche Diagnose helfen, Veränderungsressourcen auf Hebelpunkte statt auf Erscheinungen zu konzentrieren.

Stärkung der Anpassungsfähigkeit und des organisationalen Lernens

Ein weiterer möglicher Beitrag der SOC ist die Stärkung der Anpassungsfähigkeit der Organisation. Indem sich die Organisation (oder das Team) auf eine systemische und erfahrungsbezogene Übung einlässt, praktiziert sie kollektive Reflexion und kollektives Lernen über sich selbst. Aufstellungen können als Mikrokosmos fungieren, in dem die Mitglieder mit Veränderungen experimentieren und deren unmittelbare Wirkungen beobachten, was eine flexiblere Denkweise fördern kann. Nach einer Aufstellung kann sich dies in größerer Offenheit für Veränderung und in einem klareren Verständnis dafür niederschlagen, dass man sich aufeinander einstellen muss. Widerstände können abnehmen, wenn die Teilnehmenden selbst erlebt haben, wie eine Veränderung von Position oder Ausrichtung die wahrgenommene Situation verändern kann.

Die Literatur zum organisationalen Wandel betont, dass aktive Beteiligung und das Verständnis des „Warum“ einer Veränderung die Verpflichtung zur Umsetzung erhöhen (Kotter 1996; Senge 1990). SOC liefern genau dieses systemische Verständnis, das einen Wandel der Denkweise nährt. Zudem entwickeln Teams durch die Entdeckung von Interdependenzen die Fähigkeit, umfassender zu denken (Systemdenken) und Folgen zweiter und dritter Ordnung von Entscheidungen zu berücksichtigen. Dies ist in komplexen Umwelten unerlässlich, in denen fortlaufende Anpassung die Regel ist.

SOC können auch dazu beitragen, „systemisch intelligentere“ Organisationen zu entwickeln, indem sie eine kollektive Aufmerksamkeit für Beziehungsmuster und subtile Signale aus der inneren und äußeren Umwelt kultivieren. In manchen Fällen kann die gemeinsame Erfahrung einer Aufstellung die Bindungen zwischen den Teilnehmenden stärken, Vertrauen fördern und kooperative Netzwerke festigen, was die Fähigkeit verbessern kann, künftigen Herausforderungen koordiniert zu begegnen.

SOC stärken daher nicht nur Anpassungsfähigkeit und organisationales Lernen, sondern laden Organisationen ein, die Grundannahmen zu hinterfragen, die ihr Funktionieren und ihre Art, Veränderung anzugehen, leiten. An diesem Punkt wird es notwendig, über operatives Lernen bzw. Lernen erster Ordnung hinauszugehen, um zu erkunden, wie sich die Logiken der Analyse und Intervention selbst weiterentwickeln können. So entsteht die Notwendigkeit, ein traditionelles, auf linearer Kausalität und Binarität beruhendes Denken zu überwinden und zu einem tieferen Verständnis der Zwecke, Bedeutungen und Wirkungen organisationaler Interventionen vorzudringen.

4.3 Vom „Warum“ zum „Wozu“: Grundlagen der Kybernetik zweiter Ordnung, des Lernens zweiter Ordnung und des Metalernens in der systemischen Intervention.

Diese Diskussion unterstreicht, dass Organisationen in komplexen Umwelten traditionelle Analyserahmen überschreiten müssen, die auf linearer Kausalität, binärem Denken und eindeutigen Erklärungen beruhen (Morin 2004; Le Moigne 1990). In diesem Sinne stellen Systemische Organisationsaufstellungen (SOC) einen erheblichen methodologischen Fortschritt dar, da sie es ermöglichen, relationale Dynamiken sichtbar zu machen und zu verändern, die mit linearen oder dichotomen Ansätzen kaum bearbeitet werden können (Weber 2000; Scholtens et al. 2023a). Die tiefere Grundlage dieses Wandels liegt jedoch in einem epistemologischen Übergang, der sich im Licht der Beiträge der Kybernetik zweiter Ordnung (von Foerster 1981) und des Konzepts des Lernens zweiter Ordnung (Bateson 1972) verstehen lässt.

Von linearer Kausalität zu teleologischem Denken: eine epistemologische Überwindung.

In der traditionellen Wissenschaft und in vielen herkömmlichen Managementansätzen herrscht die Logik des „Warum“ vor: Erklärungen für Phänomene werden in vergangenen Ursachen gesucht, in der Erwartung, Variablen isolieren und Prozesse nach einer deterministischen und binären Logik optimieren zu können. Organisationale Systeme weisen jedoch emergente Eigenschaften, Multikausalität und fortlaufende Rückkopplung auf, die Interventionsmodelle erfordern, welche diesen Reduktionismus überwinden. Wie bereits angemerkt, verlagern weiche Methodologien, insbesondere SOC, den Schwerpunkt auf das „Wozu“, also auf die Erkundung der Ziele, Zwecke und Wirkungen, die Interventionen hervorbringen.

Heinz von Foersters Kybernetik zweiter Ordnung: Einbeziehung der beobachtenden Instanz, Autologie und Selbstorganisation

Die epistemologische Wende, die diesen Übergang ermöglicht, hat eine ihrer Säulen im Werk Heinz von Foersters, insbesondere in seiner Ausarbeitung der Kybernetik zweiter Ordnung (von Foerster 1974, 1981, 2003). Anders als die Kybernetik erster Ordnung (die sich darauf konzentriert, Systeme aus einer vermeintlich externen Objektivität zu beobachten) führt die Kybernetik zweiter Ordnung das Prinzip der Einbeziehung der beobachtenden Instanz in das System ein: Jede Intervention verändert zugleich das System, in das eingegriffen wird, und die beobachtende und intervenierende Instanz selbst (von Foerster 1981).

Von Foerster formuliert den Begriff der Autologie, um die Fähigkeit eines Systems zu beschreiben, sich durch seine eigene Reflexion selbst zu beobachten, zu beschreiben und zu verändern (von Foerster 1974, 1981). So ist die Organisation nicht länger bloß Gegenstand der Analyse, sondern wird zu einem reflexiven Subjekt, das in der Lage ist, Bedeutung zu konstruieren und sich infolge seiner inneren Interaktionen und Lernprozesse selbst zu verändern (von Foerster 2003). Darüber hinaus beschreibt die Selbstorganisation, eine weitere Säule der Kybernetik zweiter Ordnung, die Fähigkeit lebender und sozialer Systeme, aus der Interaktion ihrer Komponenten neue Strukturen oder Konfigurationen hervorzubringen, ohne dass es einer zentralen externen Steuerung bedarf (von Foerster 1981; von Glasersfeld 1984). Im Kontext der SOC zeigt sich diese Eigenschaft im Entstehen neuartiger und adaptiver Lösungen, die aus dem kollektiven Experimentieren während der Aufstellung hervorgehen.

Dieses Prinzip verwirklicht sich in SOC, wo Diagnose und Lösung aus der Ko-Konstruktion zwischen Aufstellungsleitung und Teilnehmenden hervorgehen und nicht aus der Anwendung vorab festgelegter Modelle. Der Wert der Intervention liegt somit in ihren transformierenden Wirkungen auf die Organisation und auf die beteiligten Personen (Scholtens et al. 2023a; Weber 2000).

Gregory Batesons Lernen zweiter Ordnung und die Logik der Wirkungen

In derselben Richtung unterscheidet Gregory Bateson zwischen Lernen erster Ordnung (Veränderungen innerhalb eines gegebenen operativen Rahmens) und Lernen zweiter Ordnung (Veränderungen des Rahmens oder Bezugsparadigmas selbst). Lernen zweiter Ordnung setzt voraus, dass die Organisation oder ihre Mitglieder in der Lage sind, ihre eigenen Annahmen, Überzeugungen und Beziehungsmuster zu hinterfragen, und eröffnet so den Raum für tiefgreifende und nachhaltige Transformation (Bateson 1972, 1979).

In SOC ist diese Unterscheidung grundlegend. Die Intervention zielt nicht nur darauf ab, Verhaltensweisen zu verändern oder operative Probleme zu lösen (erste Ordnung), sondern das Entstehen eines neuen kollektiven Verständnisses der Muster, Rollen und Beziehungen zu erleichtern, die das organisationale Leben strukturieren. Der Schwerpunkt verlagert sich von der kausalen Analyse zur teleologischen Erkundung, insbesondere unter Berücksichtigung der Wirkungen, die Handlungen im System hervorbringen. Diese Logik der Wirkungen stellt einen wesentlichen epistemologischen Paradigmenwechsel für das Veränderungsmanagement in komplexen Systemen dar.

Folglich sollte sich die Evaluation einer auf SOC beruhenden Intervention nicht auf die punktuelle Lösung eines Problems beschränken, sondern vor allem die emergenten Wirkungen in den Blick nehmen: kollektives Lernen, Wandel von Annahmen, Neugestaltung von Beziehungen und Öffnung für neue mögliche Zukünfte der Organisation.

SOC als „Lernen zu lernen“: organisationales Metalernen und Deutero-Lernen

So lassen sich SOC auch als fortgeschrittene Übung im Lernen zu lernen verstehen. Über die Lösung unmittelbarer operativer Probleme hinaus entwickelt die Organisation durch die Aufstellung metareflexive Fähigkeiten: Sie beobachtet und hinterfragt ihre eigenen Lernmuster, erkundet neue kollektive Möglichkeiten und baut Kompetenzen auf, um sich an wechselnde Kontexte anzupassen. SOC erleichtern also nicht nur organisationales Lernen, sondern fördern auch die Transformation der Lernprozesse und -strukturen selbst und werden so zu einem Laboratorium für Deutero-Lernen. Diese Dimension des Metalernens ist für Organisationen, die Resilienz und Nachhaltigkeit in komplexen Umwelten anstreben, zentral, da sie die Entfaltung einer emergenten kollektiven Intelligenz ermöglicht, die auf beispiellose Herausforderungen kreativ antworten kann (Argyris and Schön 1978).

In diesem Sinne identifizieren SOC nicht nur Ursachen oder schlagen bestimmte Lösungen vor, sondern setzen tiefgreifende Prozesse des Hinterfragens, der Erneuerung und der Weiterentwicklung organisationalen Lernens in Gang und werden so zu einem strategischen Instrument für adaptives Veränderungsmanagement.

Implikationen für SOC, weiche Methodologien und Soft Systems

Die Integration der Kybernetik zweiter Ordnung und des Lernens zweiter Ordnung in den Rahmen der SOC rechtfertigt den Übergang von der kausalen Erklärung („Warum“) zur teleologischen Erkundung („Wozu“) und zur Evaluation der emergenten Wirkungen der Intervention. So festigen sich SOC als eine Methodologie, die Prozesse der Reflexivität, der Selbstorganisation und des tiefen Lernens anstoßen kann, im Einklang mit der gegenwärtigen Agenda des Komplexitätsmanagements und der Interventionsforschung.

Statt eine voll etablierte „neue Methode“ zu beanspruchen, argumentieren wir, dass SOC als aufkommende, praxisbasierte weiche Methodologie gerahmt werden können: Sie greift etablierte Traditionen der Problemstrukturierung auf und erweitert sie um einen verkörperten, erfahrungsbezogenen Erkundungsmodus, der implizite Beziehungsmuster besprechbar und bearbeitbar macht. In diesem Sinne werden SOC als ergänzender Beitrag innerhalb der Familie der Soft-Systems- und PSM-Ansätze verortet, deren Legitimität von transparenter Berichterstattung, vergleichenden Studien und kumulativer empirischer Validierung abhängt.

Entwicklung systemischer Führungsstrategien

Ein weiteres erwartetes Ergebnis der Anwendung von SOC, das besonders für Personen in Führungspositionen relevant ist, ist die Neukonzeption von Führung aus systemischer Perspektive. Führungskräfte, die an Aufstellungen teilnehmen, gewinnen eine Art „Panoramablick“ auf die Organisation, der mit traditionellen Berichten oder Besprechungen schwer zu erreichen ist. Diese systemische Einsicht hilft ihnen, umfassendere Veränderungsstrategien zu formulieren und vereinfachende Lösungen zu vermeiden, die verborgene Zusammenhänge nicht berücksichtigen.

So kann eine Führungskraft erkennen, dass ein Problem geringer Leistung nicht einfach durch den Austausch von Personal oder durch Investitionen in Technologie gelöst wird, sondern dadurch, dass man auf die Qualität der Beziehungen zwischen den Abteilungen oder auf die Ausrichtung aller an der Unternehmensvision achtet. Mit anderen Worten: Wirksame Führung in komplexen Kontexten bedeutet, das ganze Netzwerk zu sehen und entsprechend zu handeln. SOC schulen Führungskräfte in dieser Art des Sehens.

Wie George A. Miller (1956) hervorhebt, gibt es Grenzen für die Menge an Information, die ein Mensch gleichzeitig verarbeiten kann; durch die Externalisierung von Information in einer Aufstellung kann die Führungskraft diese kognitive Beschränkung jedoch teilweise überwinden und Muster wahrnehmen, die zuvor außerhalb ihres Aufmerksamkeitsbereichs lagen. So sind spätere strategische Entscheidungen systemisch besser fundiert.

Zudem wird eine Führungskraft, die einen systemischen Ansatz verfolgt, eher bereichsübergreifende Kommunikation, kontinuierliche Rückmeldung und Beteiligung fördern, in dem Verständnis, dass jedes Mitglied und jede Stimme das Gesamtergebnis beeinflusst. Dies kann zu kooperativeren und anpassungsfähigeren Führungsstilen führen, im Einklang mit aktuellen Vorschlägen zu Führung in komplexen Systemen (Uhl-Bien and Marion 2009).

In der Praxis ist zu erwarten, dass Führungskräfte nach einer SOC Maßnahmen anstoßen wie: Kanäle für den Dialog zwischen Einheiten einrichten, Anreizsysteme neu gestalten, um sie auf gemeinsame Ziele auszurichten, oder sogar die Organisationsstruktur überarbeiten, um die entdeckten notwendigen Verbindungen abzubilden. All dies führt zu einem wirksameren Veränderungsmanagement, da Strategien nicht mehr aus einem Führungssilo heraus entworfen werden, sondern den tatsächlichen Puls des organisationalen Systems berücksichtigen.

Zusammen tragen diese Ergebnisse – vertiefte Diagnose, größere Anpassungsfähigkeit und systemische Führung – zu einer Organisation bei, die besser darauf vorbereitet ist, sich in unsicheren Umwelten weiterzuentwickeln. Anzumerken ist, dass die empirische Evidenz zu SOC zwar noch im Entstehen begriffen ist, aber fallbezogene und praxisorientierte Berichte umfasst, die auf wahrgenommene Verbesserungen von Arbeitsklima, Konfliktlösung und strategischer Ausrichtung nach Aufstellungsinterventionen hindeuten (Groth 2004; Macharis 2025; Scholtens et al. 2021, 2023b; Perazzoli et al. 2022). Es ist jedoch wichtig anzuerkennen, dass SOC ein Instrument sind und ihr Erfolg auch davon abhängt, wie die Erkenntnisse in nachhaltige Veränderungsprozesse eingebunden werden. Die Methodologie ersetzt andere gute Managementpraktiken nicht, sondern ergänzt sie, indem sie eine systemische Diagnose und einen humanistischen Impuls für Veränderung liefert.

Verortung der SOC innerhalb der Problemstrukturierungsmethoden (PSM)

Um den Status der SOC als weiche Methodologie zu begründen, ist es unerlässlich, sie ausdrücklich in der Tradition der Problemstrukturierungsmethoden (PSM) zu verorten, die für Kontexte von Komplexität, Unsicherheit und Konflikt entwickelt wurden (Rosenhead and Mingers 2001; Mingers and Rosenhead 2004). Insbesondere der Vergleich mit der Soft Systems Methodology (SSM) ist für die Leserschaft von SPAR zentral (Checkland 1981, 1999; Checkland and Scholes 1990).

Übereinstimmung mit den Kriterien weicher Methodologien

SOC teilen mehrere Annahmen mit den PSM: (a) Vielstimmigkeit – die Vorstellung, dass organisationale Probleme sozial konstruiert sind und mehrere Perspektiven umfassen; (b) den Vorrang der Strukturierung vor der optimalen Lösung; und (c) die zentrale Stellung des moderierten Dialogs und des sozialen Lernens (Checkland 1981; Rosenhead and Mingers 2001).

Darüber hinaus lassen sich SOC mit Evaluationsrahmen der PSM in Einklang bringen, die Prozesstransparenz, Beteiligung, den Umgang mit Macht und Reflexivität betonen (Midgley et al. 2013).

Eigenständiger Beitrag: von kognitiv-diskursiver zu verkörperter Strukturierung

Die plausibelste Neuerung der SOC gegenüber diskursiven Methoden wie der SSM liegt nicht darin, die Idee der Problemstrukturierung „zu erfinden“, sondern darin, *wie* Strukturierung hervorgebracht wird: SOC führen eine räumliche und verkörperte Dimension ein, die als Träger impliziten Wissens wirken kann (Merleau-Ponty 1962 [1945]; Varela et al. 1991).

In der SSM beruht die Strukturierung auf Gespräch, Rich Pictures und konzeptionellen Modellen. In SOC macht die räumliche Konfiguration das Beziehungsmuster unmittelbar sichtbar. Wo in einem Workshop über „mangelnde Kommunikation“ debattiert wird, kann eine SOC zwei Einheiten zeigen, die einander buchstäblich den Rücken zukehren; diese Verschiebung kann Einsicht erleichtern, ohne eine vorherige Versprachlichung vorauszusetzen.

Als situierte Sinnbildungsartefakte gedeutet, nähern sich SOC einer erfahrungsbezogenen Strukturierungsmethodologie an: Das „Objekt“ ist kein Diagramm, sondern eine räumliche Szene, die Inszenierung und Reflexion ermöglicht (Weick 1995; Suchman 1987; Orlikowski 2002).

Anwendungsbedingungen. SOC sind besonders nützlich in Situationen, die durch hohe Mehrdeutigkeit oder Vieldeutigkeit, mehrere Perspektiven von Anspruchsgruppen, implizite Beziehungsspannungen und geringe Fortschritte mit rein diskursiven Formen der Problemstrukturierung gekennzeichnet sind. Solche Situationen kommen dem nahe, was die Literatur als schlecht strukturierte oder bösartige Probleme beschreibt, also Situationen, in denen die Problemdefinition instabil ist, die Perspektiven vielfältig sind und Lösungsversuche das Problem eher umgestalten, als es endgültig abzuschließen. Ihr Mehrwert ist am größten, wenn sich relevante Dynamiken nur schwer in Worte fassen lassen, wenn es um blockierte Koordination, sich wiederholende Muster, die sich allein mit herkömmlicher rationaler Analyse schwer erklären lassen, um Ausschluss, fehlende Abstimmung oder umstrittene Bedeutungen geht und wenn ein gemeinsames Zwischenobjekt benötigt wird, um rasch kollektives Verständnis zu mobilisieren. Weniger geeignet sind SOC hingegen für Probleme, die vorwiegend technisch, quantifizierbar oder bereits gut strukturiert sind oder vor allem einen formalen Kausalnachweis erfordern. Ihre Anwendbarkeit ist auch in Kontexten eingeschränkt, in denen hierarchische Dynamiken die verkörperte Beteiligung hemmen können, oder wenn die Teilnehmenden nicht bereit sind, sich auf erfahrungsbezogene Methodologien einzulassen. Schließlich hängt ihr Einsatz von einer ausdrücklichen organisationalen Auftragsklärung, Moderationskompetenz, hinreichender psychologischer Sicherheit und Bedingungen der Nachbereitung ab, die es erlauben, Einsichten in minimal tragfähiges Handeln zu übersetzen, statt sie auf der Ebene des Erfahrungseindrucks zu belassen.

Illustrative Vignette (zusammengesetzt, nicht empirisch; siehe die unten angeführten veröffentlichten Beispiele).

In einer öffentlichen Organisation nimmt die oberste Leitung eine „Blockade“ in einem bereichsübergreifenden Innovationsprogramm wahr. In einem SSM-Workshop erstellt das Team ein Rich Picture und listet Hindernisse auf („mangelnde Koordination“, „Widerstand“), doch die Diskussion polarisiert sich in Argumente und lineare Erklärungen. In einer SOC-Sitzung legt die auftraggebende Person die Systemgrenze fest (Phase 1) und bezieht drei Organisationseinheiten sowie das „Programm“ als Element ein. Während der Externalisierung (Phase 2) sind zwei Einheiten auf das Programm ausgerichtet, während eine dritte räumlich abgesondert steht und sich abwendet. In der Rückkopplungsschleife (Phase 3) berichten die Stellvertretenden von Spannung und fehlender Legitimität beim isolierten Element. Nach Probezügen (schrittweise Annäherung, Änderung der Ausrichtung, Einführung eines ausdrücklichen „Auftrags“) entsteht eine abduktive Hypothese (Phase 4): Das Programm wird von einer zentralen Einheit als Zumutung ohne klare Vereinbarung über ihren Beitrag erlebt. Die Neukonfiguration (Phase 5) ergibt keine optimale Lösung, wohl aber eine tragfähige Konfiguration: Neufassung des Programmauftrags, Klärung der Rollen und Einrichtung eines kleinen monatlichen Rückmeldekreislaufs. Das daraus hervorgehende situierte Artefakt (Abschlusslandkarte + Hypothese + minimal tragfähige Maßnahmen) wird zu einem gemeinsamen Objekt, das Gespräche koordiniert und die Nachbereitung trägt.

Veröffentlichte Anwendungen von SOC berichten von ähnlichem Nutzen – insbesondere dann, wenn Probleme vielfache Interdependenzen, umstrittene Bedeutungen und implizite Beziehungsdynamiken umfassen. Beispiele sind frühe organisationale Anwendungen (Groth 2004; Birkenkrahe 2008), Einsätze in der Aktionsforschung zu komplexen gesellschaftlichen Fragen (Borek 2011), empirische Studien und Studien zur Teamentwicklung (Finckh and Reich 2016; Kolodej et al. 2016), Fälle aus Familienunternehmen (Perazzoli et al. 2022), Erkundungen von Nachhaltigkeitstransformationen (Macharis 2025) sowie neuere konzeptionelle und prozedurale Weiterentwicklungen der systemischen Aufstellungsmethode (Scholtens et al. 2021, 2023a, b). Wir verwenden diese Arbeiten nicht als endgültigen Wirksamkeitsnachweis, sondern als Beleg dafür, dass SOC bereits eingesetzt werden und sich mit den Standards von SPAR für Transparenz und reflexive Validierung untersuchen lassen. (Tabelle 1)

Wir schlagen daher vor, SOC als erfahrungsbezogene PSM einzuordnen: Sie ergänzen die kognitiv-diskursive Strenge der SSM um einen phänomenologischen und verkörperten Zugang, um mit emotionalen Spannungen, kulturellen Barrieren und implizitem Widerstand gegen Veränderung zu arbeiten. Diese Einordnung soll andere PSM nicht ersetzen, sondern das methodologische Repertoire in Kontexten erweitern, in denen Sprache nicht ausreicht oder politisch blockiert ist.

Diese Verortung steht im Einklang mit dem jüngsten Themenheft von SPAR zu „Soft Systems; Theory and Practice“, das die gegenwärtige Relevanz der SSM und ihre Entwicklungslinien neu beleuchtet (Stowell 2025; Jackson 2025).

Eine praktische Konsequenz ist, dass die Qualitätskriterien angepasst werden müssen: Rahmung, Moderationsregeln, interpretative Nachvollziehbarkeit und Mechanismen reflexiver „Kontrolle“ (z. B. Triangulation von Perspektiven, Dokumentation von Modellierungsentscheidungen und anschließende Evaluation des Nutzens) müssen explizit gemacht werden.

Verhältnis zu anderen PSM und Mehrwert (kurz)

Aus der Perspektive des methodologischen Pluralismus lassen sich SOC mit anderen PSM kombinieren (z. B. SODA/kognitives Kartieren, Strategic Choice Approach oder moderierte Modellierungsmethoden), um eine Brücke zwischen verkörperter Externalisierung und diskursiver Explizitheit zu schlagen. Im Hinblick auf die Gestaltung von Interventionen ermöglicht dies einen Weg von (i) einer gelebten relationalen „Topografie“ über (ii) gemeinsame konzeptionelle Darstellungen bis hin zu (iii) überprüfbaren Handlungsverpflichtungen. Diese Verkettung steht im Einklang mit der Vorstellung, dass organisationale Artefakte das Wissen in der Praxis vermitteln (Orlikowski 2002), und mit der Rolle von Grenzobjekten bei der Koordination heterogener Perspektiven (Star and Griesemer 1989).

Kritische Diskussion: Grenzen, epistemologische Herausforderungen und eine Legitimitätsagenda

Auch wenn SOC einen vielversprechenden Weg für organisationale Erkundung und Intervention darstellen, erfordert ihre akademische Konsolidierung, sich den Herausforderungen zu stellen, die derzeit ihre wissenschaftliche Legitimität begrenzen. Im Einklang mit den Hinweisen der Herausgeberschaft vermeiden wir es, SOC als voll etablierte Methode darzustellen, und konzeptualisieren sie stattdessen als aufkommende weiche Methodologie, deren Belastbarkeit von einer ausdrücklichen Forschungsagenda abhängt.

Die phänomenologische „Blackbox“ und der Status der Daten

Eine zentrale epistemologische Spannung liegt im Rückgriff auf phänomenologische Rückmeldungen: Aus positivistischer Sicht kann die Vorstellung, dass Stellvertretende bedeutsame Informationen über ein System liefern können, das sie nicht kennen, als „Blackbox“ gedeutet werden. Selbst wenn man enaktive und verkörperte Rahmenmodelle zugrunde legt (Varela et al. 1991), erfordert die Übersetzung zwischen subjektiver Erfahrung und organisationaler Diagnose umsichtige Schlussregeln.

Die Rahmung als situiertes Sinnbildungsartefakt bietet einen teilweisen Ausweg: Sie verlagert den Schwerpunkt von der darstellerischen „Genauigkeit“ auf die Plausibilität und den Nutzen eines Prozesses der Bedeutungsbildung (Weick 1995). Diese Verlagerung muss jedoch explizit gemacht werden, um Missverständnisse darüber zu vermeiden, welche Art von Evidenz SOC liefern können und welche nicht.

Standardisierung, Abhängigkeit von der Aufstellungsleitung und Verzerrungsrisiken

Anders als algorithmische Methoden sind SOC stark heuristisch und hängen von der Expertise der Aufstellungsleitung ab. Dies bringt Variabilität zwischen Aufstellungsleitenden, Risiken der Suggestion, Bestätigungsfehler und Machteffekte mit sich. Legitimität erfordert daher Ausbildungsstandards, Berichtsprotokolle und reflexive Praktiken, die die Rolle der Aufstellungsleitung und der Rahmung sichtbar machen (Midgley et al. 2013).

Klärung der therapeutischen Herkunft: SOC haben sich historisch in der Nähe des Feldes der Familienaufstellungen entwickelt, doch ihr organisationaler Einsatz ist als Intervention zur Problemstrukturierung und zum Lernen gerahmt und nicht als Psychotherapie. Dementsprechend ist die Moderation von SOC an einen ausdrücklichen organisationalen Auftrag gebunden (Zweck, Rollen, Vertraulichkeit und Entscheidungsbefugnisse), vermeidet klinische Diagnosen und traumafokussierte Erkundung und richtet die Gruppe auf handlungsrelevante Hypothesen und minimal tragfähige Aufgaben aus (Scholtens et al. 2023a; Kopp and Martinuzzi 2013). Diese Grenze ist nicht bloß rhetorisch: Sie ist Teil dessen, was SOC auf organisationale Kontexte übertragbar und im Rahmen der methodologischen und ethischen Erwartungen von SPAR evaluierbar macht (Birkenkrahe 2008; Groth 2004).

Aus der Perspektive der Kybernetik zweiter Ordnung wird diese Abhängigkeit nicht beseitigt, lässt sich aber durch Transparenz, Selbstkritik und Mechanismen sozialer Kontrolle handhaben (von Foerster 1974).

Evidenzlücke und Spannung mit traditionellen akademischen Paradigmen

Die verfügbare Evidenz zu SOC stammt größtenteils aus Praxisberichten und Fallstudien; längsschnittliche, vergleichende und systematische Evaluationsdesigns sind nach wie vor selten. Folglich müssen Ansprüche auf „wissenschaftliche Belastbarkeit“ als Agenda und nicht als Schlussfolgerung formuliert werden. Zudem besteht eine Spannung zu Paradigmen, die lineare Kausalität und strenge Replizierbarkeit verlangen, insbesondere wenn das untersuchte Phänomen erfahrungsbezogen und kontextabhängig ist (Lincoln and Guba 1985).

Legitimitätsagenda: Vorschläge für das weitere Vorgehen

Wir schlagen eine Legitimitätsagenda mit fünf Linien vor: (1) Protokolle für Rahmung und Grenzziehung (Phase 1), um Vergleichbarkeit zu unterstützen; (2) Berichtskriterien für die räumliche Konfiguration (Phase 2) als situiertes Artefakt (einschließlich der Modellierungsentscheidungen); (3) systematische Aufzeichnung von Zügen und Rückmeldungen (Phase 3) zur Nachvollziehbarkeit; (4) ausdrückliche Darlegung der abduktiven Schlussfolgerungen und der erwogenen Alternativen (Phase 4); und (5) Nachverfolgung der Umsetzung und Evaluation des praktischen Nutzens (Phase 5), einschließlich unbeabsichtigter Wirkungen.

Methodologisch lässt sich diese Agenda über qualitative Triangulationsstrategien, Prozessprüfung (Prüfspur) und – wo sinnvoll – Interventionsforschung und partizipative Evaluation umsetzen (Savall and Zardet 2004; Lincoln and Guba 1985).

Auf dem Weg zu wissenschaftlicher und beruflicher Integration

Die Integration der SOC in die Gemeinschaft der systemischen Forschung und der Aktionsforschung erfordert eine methodologische Sprache, die den Dialog mit PSM/SSM ermöglicht, sowie eine ausdrückliche epistemologische Positionierung, die überzogene Ansprüche vermeidet. Die Auffassung von SOC als situierten Sinnbildungsartefakten kann zu dieser Integration beitragen, indem sie SOC mit der Literatur zu Praxis, Materialität und Sinnbildung verbindet und eine konzeptionelle Brücke zu Qualitätskriterien schlägt, die mit SPAR vereinbar sind.

Schlussfolgerungen

Dieser konzeptionelle Beitrag hat (a) eine epistemologische Verknüpfung der SOC im Dialog mit Systemtheorie, Kybernetik, Komplexität, Phänomenologie und Konstruktivismus, (b) einen expliziten prozeduralen Rahmen in fünf Phasen, gedeutet als Lernzyklen, und (c) eine ausdrückliche Verortung innerhalb der Problemstrukturierungsmethoden vorgeschlagen und dabei einen eigenständigen Beitrag hervorgehoben: verkörperte Strukturierung durch ein situiertes Sinnbildungsartefakt.

Der Vorschlag will die Debatte über die Gültigkeit der SOC nicht abschließen, sondern sie auf erforschbare Fragen hin verschieben: Welche Bedingungen der Rahmung, Moderation und Beteiligung verbessern die Qualität der Einsicht? Wie wird das situierte Artefakt in nachhaltiges organisationales Handeln übersetzt? Bei welchen Arten von Problemen liefern SOC gegenüber anderen PSM einen zusätzlichen Mehrwert? Und welche ethischen und epistemologischen Grenzen müssen explizit gemacht werden?

Zusammengefasst können SOC als vielversprechende, aufkommende weiche Methodologie gelten, deren Legitimität von der Entwicklung von Berichtsstandards, vergleichender Forschung und einer Theorie mittlerer Reichweite über Wirkmechanismen und Wirksamkeitsbedingungen abhängen wird – unter Wahrung der epistemischen Bescheidenheit, die nötig ist, um Agenda nicht mit Evidenz zu verwechseln.