Contexte

Les services sociaux à l’enfance en Angleterre font face à des pressions sans précédent, marquées par l’augmentation du nombre d’enfants placés, une forte rotation du personnel et les répercussions des coupes budgétaires sur les services de prévention (McFadden et al., 2019 ; Bennett et al., 2020 ; Webb, Bennett et Bywaters 2024). Parallèlement, l’attention renouvelée portée au maintien des enfants dans leur famille et leur communauté a accru l’intérêt pour les approches menées par la famille dans l’élaboration des plans de prise en charge et la prise de décision en protection de l’enfance, y compris en matière de protection, d’éducation et de procédures judiciaires (MacAllister 2022 ; Department for Education 2024a). Cette situation a fait naître un intérêt croissant pour des approches innovantes de la protection de l’enfance, menées par la famille, qui visent à améliorer la situation des enfants et des familles tout en allégeant la demande adressée aux services (Bason 2018 ; Hood et al., 2020). D’importants investissements dans l’expérimentation et l’évaluation d’innovations ont permis de mieux comprendre leurs mécanismes et leurs effets (Sebba, Di Luke et McNeish 2017), mais on sait moins comment traduire un bénéfice potentiel en une amélioration réelle de la situation et du vécu des enfants et des familles.

Pour introduire avec succès des innovations dans les services sociaux à l’enfance, il faut un leadership qui privilégie un changement porteur de sens et aligné sur les valeurs fondamentales du travail social, plutôt que l’innovation pour elle-même (OFSTED 2015 ; Hampson, Goldsmith et Lefevre 2021), ainsi que des cultures organisationnelles qui mettent l’accent sur le développement professionnel et la pratique réflexive (Munro 2019 ; Lefevre et al., 2024). Cependant, il est souvent nécessaire d’adapter les innovations aux contextes locaux, plutôt que de s’en tenir strictement à des protocoles prédéfinis (Strehlenert et al., 2024), et les risques liés à l’introduction de nouvelles pratiques peuvent l’emporter sur les bénéfices, ce qui bloque la mise en œuvre et limite l’efficacité (Atkins et Frederico 2017 ; Mosson et al., 2018). Ces risques sont probablement accrus en protection de l’enfance, où des systèmes plus complexes créent des difficultés de mise en œuvre supplémentaires (Caffrey et Browne 2023). S’il existe, à l’échelle internationale, une littérature sur les facteurs qui favorisent l’adoption réussie de nouvelles pratiques en protection de l’enfance (par exemple Albers et al., 2017), la mise en œuvre n’a pas été étudiée de façon systématique au sein du système britannique de protection de l’enfance.

Cette étude porte sur les conférences familiales de protection (SFGC), une adaptation du modèle de la conférence familiale (Family Group Conference, FGC) qui vise à améliorer le vécu et la situation des familles en protection de l’enfance. Si les FGC sont largement utilisées au Royaume-Uni (79,1 % des collectivités locales déclarent y recourir, et 95,9 % les utilisent lorsqu’un plan de protection est envisagé pour l’enfant [Wood et al., 2024]), leur application varie selon les contextes.

Une première étude de la mise en œuvre des FGC au Royaume-Uni (Brown 2003) a repéré des obstacles majeurs : la résistance professionnelle et le risque, l’intégration du nouveau modèle dans la pratique existante, les ressources, le rôle du gouvernement central et une dépendance excessive à l’égard de quelques personnes qui portaient le modèle. En particulier, la résistance professionnelle tenait en partie à l’idée qu’il était risqué de confier le pouvoir à des « familles dysfonctionnelles » (p. 327). Même si cette étude ne portait pas spécifiquement sur la mise en œuvre des FGC en protection de l’enfance, l’effet du risque inhérent au travail social de protection de l’enfance sur le processus d’innovation est souligné dans d’autres travaux (Lefevre, Hampson et Goldsmith 2023). Des difficultés semblables pour réformer la protection de l’enfance afin qu’elle soit davantage menée par les familles ont été mises en évidence aux États-Unis (Merkel-Holguin et al., 2022).

Bien que les politiques publiques évoluent vers la reconnaissance du besoin de décisions menées par la famille, et vers l’obligation de les proposer (Department for Education 2024b), le cadre politique actuel ne soutient pas partout la prise de décision menée par la famille dans les procédures de protection de l’enfance, ce qui conduit souvent à des procédures légales qui dupliquent les plans de protection à côté de l’approche menée par la famille. Contrairement à la FGC classique, la SFGC est une alternative à la conférence initiale de protection de l’enfance (Initial Child Protection Conference, ICPC), utilisée à titre expérimental dans certaines collectivités locales anglaises (pour une comparaison, voir le matériel supplémentaire en ligne). Elle suit les mêmes principes fondamentaux que les autres FGC : une personne indépendante assure la coordination et anime le processus, qui commence par un travail de préparation associant la famille et le réseau de soutien qu’elle a choisi pour répondre aux inquiétudes de protection. Cependant, l’accent reste mis sur la réponse à ces inquiétudes, en indiquant clairement que d’autres mesures pourront être prises si le processus ne garantit pas la sécurité des enfants (Stabler et al., 2025).

S’agissant d’une innovation récente, il existe peu de travaux antérieurs évaluant la mise en œuvre de ce modèle précis. Le remplacement de l’ICPC par une FGC adaptée (ICPC-FGC) était un élément central d’un modèle plus large fondé sur la pratique restaurative, introduit d’abord par le conseil municipal de Leeds sous le nom de modèle Family Valued (Mason et al., 2017). La première évaluation a mis en évidence des problèmes à l’origine d’un manque d’orientations vers l’ICPC-FGC ; toutefois, les questions de mise en œuvre n’ont pas été explorées plus avant.

Cet article comble le manque d’étude systématique des facteurs de mise en œuvre au sein du système britannique de protection de l’enfance en présentant les apports d’une étude qualitative déductive. Nous examinons la perception et l’expérience, chez des cadres des services sociaux, des facteurs contextuels qui ont pesé sur l’adoption des SFGC lors de leur adaptation et de leur expérimentation dans des services de protection de l’enfance en Angleterre. Pour guider notre exploration, nous avons appliqué le Cadre consolidé pour la recherche sur la mise en œuvre (CFIR) (Damschroder et al., 2009, 2022), qui a permis une évaluation systématique des influences possibles sur l’avancée de la mise en œuvre. Le CFIR a été utilisé dans des contextes très variés, mais il est peu appliqué dans la recherche en travail social. Nous l’avons choisi pour l’étendue des déterminants qu’il couvre à plusieurs niveaux (contexte élargi, organisation ou équipe, individus). Comme le CFIR réunit dans un même cadre des concepts issus de différentes théories de la mise en œuvre, il est utile pour repérer les influences qui s’exercent sur un effort de mise en œuvre, par comparaison avec d’autres modèles centrés sur le processus d’intégration de nouveaux modèles ou de nouvelles pratiques dans les services (Nilsen 2015).

Notre objectif, dans cet article, est de mieux comprendre comment les facteurs contextuels pèsent sur l’intégration de nouvelles pratiques dans le domaine complexe et sensible de la protection de l’enfance. C’est essentiel pour élaborer des stratégies de mise en œuvre efficaces et, à terme, améliorer les services sociaux à l’enfance.

Méthodologie

Cette étude qualitative pragmatique et déductive faisait partie d’une évaluation plus large de l’expérimentation des SFGC dans sept collectivités anglaises. Les collectivités locales avaient toutes été jugées « bonnes » ou « remarquables » lors des inspections de l’OFSTED (l’Office national des normes en matière d’éducation, de services à l’enfance et de compétences), mais elles différaient par la taille de leur population, leur étendue géographique et leur profil socio-économique. Le plan de l’étude a été guidé de bout en bout par le CFIR (Damschroder et al., 2009, 2022) (voir le matériel supplémentaire en ligne).

Personnes participantes et recueil des données

Nous avons eu recours à un échantillonnage raisonné pour recueillir le point de vue des cadres sur leur expérience de la planification de la mise en œuvre. Les cadres de direction et d’encadrement intermédiaire de chacune des collectivités participantes (N = 7) ont reçu des courriels comprenant une notice d’information détaillée et une invitation à participer à un entretien semi-directif. Le recueil des données s’est concentré sur ces personnes, car elles étaient les principales actrices de la phase initiale de mise en œuvre. Nous avons mené deux vagues de recueil, l’une pendant la planification initiale du processus de mise en œuvre et l’autre six mois plus tard. Après avoir donné son consentement éclairé, chaque personne participante prenait part à une réunion en visioconférence. La plupart des entretiens ont été individuels, et deux ont été menés en groupe, selon les préférences et les disponibilités des personnes. Une partie des personnes participantes a pris part à un entretien lors des deux vagues (N = 6). Les entretiens ont duré de 25 à 45 minutes ; ils ont été enregistrés et transcrits mot à mot, les principaux éléments d’identification étant retirés. Le guide d’entretien explorait (1) l’avancée de l’introduction de la SFGC, (2) le rôle de la personne interrogée, (3) ce qui aide ou freine la mise en œuvre (ressources, avantages et bénéfices, cohérence avec le modèle de pratique), (4) la manière de garantir l’usage des éléments essentiels de la SFGC, (5) le fonctionnement de la SFGC dans le contexte local, (6) le point de vue des autres membres du personnel et des autres équipes de la collectivité ainsi que des organismes partenaires (par exemple la police et les services de santé), (7) l’approche de planification de l’expérimentation de la SFGC, (8) d’autres réflexions.

Nous avons complété les données d’entretien en recueillant des documents du projet qui rendaient compte d’éléments de la mise en œuvre issus des réunions et événements de soutien et de mobilisation de l’étude, et nous avons observé des réunions liées à l’étude (avec des équipes de terrain et l’équipe de recherche) ainsi que des ateliers de formation (animés par l’équipe de recherche et une collectivité partenaire qui avait déjà mis en œuvre le modèle) destinés à aider les collectivités locales à planifier et à développer la SFGC. Les personnes participantes ont donné leur consentement éclairé à la prise de notes réflexives anonymisées lors des réunions et des ateliers de formation, et ces notes n’étaient prises que si toutes les personnes présentes y consentaient.

Analyse des données

Les entretiens, les notes réflexives et les documents du projet ont été organisés, puis codés dans le logiciel d’analyse qualitative NVivo. Nous avons utilisé l’approche par grille (framework approach) pour mener une analyse thématique principalement déductive (Ritchie et al., 2014 ; Parkinson et al., 2016). Une grille de codage fondée sur les construits du CFIR présélectionnés a été élaborée ; les premiers entretiens ont été codés dans NVivo par deux membres de l’équipe de recherche, la grille a été affinée après discussion, puis le reste des données a été codé. Les codes ont été reportés dans des tableaux sous MS Word ; ils ont été organisés et condensés en thèmes ou construits (colonnes) pour l’ensemble des collectivités (lignes). Tout au long de l’analyse et à mesure que la mise en tableau progressait, nous avons procédé à des vérifications itératives pour repérer d’autres construits pertinents du CFIR ainsi que des influences non couvertes par les construits présélectionnés. Il n’y a pas eu de désaccord important au sein de l’équipe de recherche sur les codes ni sur les thèmes qui en ont découlé. Après chaque vague, les thèmes en cours d’élaboration ont été partagés avec les collectivités partenaires, un comité de pilotage et un groupe de parties prenantes expertes afin d’enrichir l’interprétation.

Les membres de l’équipe qui ont mené cette étude étaient extérieurs aux personnes chargées de la mise en œuvre et représentaient un éventail de parcours et d’intérêts universitaires, notamment la prestation des services sociaux à l’enfance, la science de la mise en œuvre et les systèmes complexes. Les résultats de la première vague ont été partagés avec l’équipe élargie et les collectivités participantes pour éclairer et soutenir les efforts de mise en œuvre. L’approbation éthique a été accordée par le comité d’éthique de la recherche de la faculté de médecine de l’université d’Exeter (numéro de référence 493165), et l’étude a été approuvée par chacune des collectivités participantes.

Résultats

Personnes participantes

Sept collectivités locales d’Angleterre ont participé (voir le tableau 1), et 14 cadres et responsables de niveau intermédiaire ou supérieur, au moins une personne par collectivité, ont pris part aux entretiens. Ces personnes travaillaient dans différents départements des services à l’enfance, dont la protection de l’enfance, les équipes de conférences familiales et les équipes d’assurance qualité. Les entretiens se sont déroulés de juin 2022 à février 2023 pour la première vague, et de mars 2023 à octobre 2023 pour la seconde. Nous avons réalisé des observations (N = 17) de réunions et d’ateliers de soutien de l’étude, et de réunions entre collectivités et équipe de recherche (N = 6). Nous avons aussi rassemblé des documents (N = 15) relatifs au processus de mise en œuvre.

Les facteurs d’influence sont présentés ci-dessous selon les domaines du CFIR. Les citations proviennent de tous les types de données et sont classées en première vague (R1), phase de préparation, et seconde vague (R2), six mois après le début de l’expérimentation. Les fonctions et les collectivités des personnes participantes ne sont pas indiquées, pour limiter le risque d’identification.

L’influence de l’innovation

Parmi les caractéristiques de la SFGC qui ont pesé sur la planification de sa mise en œuvre dans les collectivités figurent l’avantage relatif de la SFGC par rapport à la pratique habituelle et la possibilité de tester le modèle. L’avantage relatif a joué de deux manières. Une partie des personnes participantes voyaient un avantage à la SFGC, parce qu’elle permettrait selon elles un meilleur alignement sur leur modèle de pratique que la pratique habituelle (le processus de l’ICPC). Les personnes qui percevaient un bénéfice à la SFGC et une cohérence avec leur modèle de pratique étaient plus disposées à avancer dans la mise en œuvre :

Sur le plan culturel et du point de vue des valeurs, c’est l’étape suivante naturelle vers laquelle aller au sein de notre organisation. Si l’on pense à ce que nous voulons accomplir dans notre plan de protection et à la volonté de donner aux familles le pouvoir de trouver leurs propres solutions, plutôt que de leur imposer les nôtres. (R1)

C’est l’occasion de travailler de façon plus relationnelle et restaurative avec les familles. L’expérimentation de la SFGC consiste à voir si travailler ainsi produira de meilleurs résultats. (R2)

À l’inverse, les personnes qui estimaient que leurs processus existants faisaient déjà une bonne partie de ce qu’offrait la SFGC, comme inclure les familles et veiller à ce que la voix des enfants et des jeunes soit entendue et défendue, voyaient peu d’avantage à la nouvelle approche. C’était particulièrement le cas des collectivités qui avaient délibérément travaillé à améliorer leur pratique de l’ICPC. L’idée que la SFGC n’apporterait rien à la pratique existante freinait la planification de la mise en œuvre. La clarté sur les avantages et les bénéfices de la SFGC était nécessaire, mais non suffisante, au moment de décider d’expérimenter ou non l’approche.

D’autres personnes participantes ont toutefois souligné que l’avantage relatif d’une nouvelle approche pouvait ne pas apparaître clairement tant qu’elle n’était pas en place. Cela renvoie au second facteur d’influence : pouvoir d’abord tester le modèle à petite échelle. Des personnes participantes ont expliqué en quoi une expérimentation à petite échelle était précieuse pour montrer les bénéfices possibles de la SFGC pour les familles et les jeunes, et pour cibler l’essai sur les familles susceptibles d’en bénéficier, comme des jeunes qui subissent des préjudices hors du foyer, ou des familles qui s’engagent activement avec les services mais atteignent encore le seuil de la protection de l’enfance. L’observation ci-dessous montre comment une collectivité a jugé l’expérimentation importante pour obtenir l’adhésion.

[La collectivité] ne peut pas répondre aux inquiétudes tant qu’[elle] n’a pas testé le parcours et vu comment il fonctionne. Expérimenter avec le groupe le plus sûr (les jeunes de la tranche d’âge la plus élevée) et [ensuite] essayer avec d’autres : « Impossible d’obtenir l’adhésion tant qu’on n’a pas essayé. » (R2)

D’autres jugeaient l’expérimentation importante parce qu’elle permettait de gérer l’intérêt potentiel pour la nouvelle manière de travailler, et une forte demande :

Pour pouvoir signaler [la SFGC] comme une option au travail social, parce que le fait que nous menons cette expérimentation n’est pas encore vraiment connu de nos équipes. Sinon, je pense qu’on serait sous l’eau… c’est pour ça qu’on s’est dit qu’on voulait juste commencer petit. (R2)

L’influence du contexte externe

La mise en œuvre a été influencée par des facteurs externes, comme les inspections de l’OFSTED et la perception de ce que faisaient les autres collectivités. Les collectivités locales sont tenues par des obligations légales et soumises aux inspections de l’OFSTED, qui évaluent leurs processus et leurs résultats et leur attribuent une note. L’OFSTED est en principe favorable à une innovation bien planifiée (https://socialcareinspection.blog.gov.uk/2018/03/01/a-preferred-model-of-practice/), mais les organisations envisageaient de différentes manières l’effet possible de l’introduction de la SFGC sur la façon dont elles seraient perçues lors d’une inspection.

Une collectivité récemment inspectée a indiqué avoir parlé à l’inspection de l’OFSTED de son intention de mettre en œuvre la SFGC, ce qui avait été bien accueilli. Une autre, qui attendait une inspection, espérait que sa note de l’OFSTED passerait à « remarquable » grâce à la mise en œuvre de la SFGC. D’autres, en revanche, s’inquiétaient de la façon dont la SFGC serait considérée :

Je pense qu’il y a une certaine inquiétude quant à ce que pourraient être les conséquences avec l’OFSTED… il y a une certaine anxiété à l’idée d’avoir potentiellement ces enfants hors d’un parcours de protection de l’enfance, même si nous saurions de quels enfants il s’agit. (R2)

Les inspections de l’OFSTED pesaient clairement sur la manière dont les organisations envisageaient l’introduction de nouvelles approches. Cela pouvait être positif, mais dans les collectivités où l’anxiété liée aux inspections était plus forte, l’incertitude sur le modèle ou un manque de confiance dans l’innovation pouvaient rendre la direction réticente à se lancer dans une nouvelle approche à l’approche d’une inspection.

Bien que chaque collectivité locale fonctionne de façon indépendante, les personnes participantes ont souligné la valeur des collaborations, du partage d’idées et du soutien entre pairs lorsqu’il s’agit d’opérer un changement potentiellement difficile. Cela aidait à considérer une innovation risquée comme plus envisageable et à comprendre comment le modèle s’intégrerait dans la structure locale :

Le fait qu’il y ait tout un groupe de collectivités qui fait ça, et parfois on a eu l’occasion de se rencontrer dans d’autres instances, et j’ai simplement dit : « Ah, donc, on fait ça, vous en êtes où ? Qu’est-ce qui vous fait trébucher ? Quels sont vos obstacles ? » Je partage les miens, et ça a été agréable. (R2)

Comme la nouvelle pratique consistait à détourner des familles de la procédure légale habituelle, une supervision et un suivi spécifiques devaient être en place, notamment si le modèle semblait ne pas fonctionner (c’est-à-dire si, malgré la SFGC, le risque de préjudice grave pour l’enfant restait établi) et qu’il fallait engager la procédure légale. Pouvoir consulter d’autres collectivités qui avaient déjà surmonté ces difficultés avec succès était jugé bénéfique.

L’influence du contexte interne

Nous avons repéré trois influences liées au contexte organisationnel de la collectivité locale, qui ont aidé ou freiné la planification de la mise en œuvre : les ressources disponibles pour mettre en œuvre le modèle, les caractéristiques structurelles de l’organisation, et les liens et la communication au sein des équipes et entre elles.

S’agissant des ressources disponibles, il fallait s’assurer que les personnes impliquées disposaient des compétences, du temps et de la capacité nécessaires pour mener des SFGC. Le « temps » était une ressource clé qui, selon les personnes participantes, manquait pour comprendre les éléments essentiels du modèle et réfléchir à la manière de l’intégrer dans les structures et les façons de travailler. Une partie des personnes participantes a évoqué de façon proactive la mobilisation des effectifs existants pour soutenir l’expérimentation :

Pour l’instant, les ressources vont être notre plus grand défi… il n’y aura probablement pas assez, à ce stade… d’investissement pour qu’on puisse suivre de nouvelles formations ou poursuivre le développement du personnel, donc il s’agit d’utiliser les compétences et l’expertise des effectifs dont on dispose déjà. (RD1)

Certaines collectivités ont mis en place un groupe de travail ou de pilotage associant les principales parties prenantes du processus de la SFGC, y compris des personnes ayant une expérience vécue. Cependant, parvenir au stade de l’expérimentation du modèle était jugé difficile par beaucoup de collectivités, en raison de ressources sous tension.

Deuxièmement, les caractéristiques structurelles influaient sur la répartition des tâches et des responsabilités entre équipes et entre personnes. Des tensions sont apparues sur la question de savoir qui devait superviser le processus de la SFGC. Lorsqu’une famille a atteint le seuil indiquant que l’enfant court un risque de préjudice grave, une partie des personnes participantes estimait que l’équipe de protection de l’enfance devait piloter le processus, tandis qu’une partie des personnes qui président les conférences de protection pensait que, si le risque était géré par le processus, leur présence ne serait plus nécessaire. D’autres jugeaient que l’équipe des FGC devait conduire le processus de la SFGC, mais qu’elle ne serait pas bien placée pour gérer le risque dans la durée. La plupart des collectivités ont conclu que les deux équipes devaient être impliquées et collaborer afin de réunir un niveau de compétences suffisant pour soutenir le processus et les familles. Certaines ont toutefois constaté que cela créait des divisions et un manque de continuité entre les équipes, et en ont conclu que l’introduction de la SFGC pourrait entraîner une augmentation intenable de la charge de travail.

La taille du territoire et de la population desservis par les collectivités influait sur l’appréciation de la faisabilité de la mise en œuvre. Certaines des plus petites collectivités estimaient ne pas avoir la capacité de se consacrer à la mise en œuvre :

On a un service de FGC vraiment, vraiment petit… on est vraiment minuscules, et je pense qu’on doit… s’assurer d’investir notre temps judicieusement, et je pense que ce qu’il faudrait en matière de gouvernance et de mise en œuvre pour introduire ce modèle n’est probablement pas la meilleure façon d’utiliser une ressource aussi limitée. (R1)

D’autres voyaient dans leur petite taille un avantage, puisqu’elle leur permettait d’être plus agiles :

La deuxième chose que j’allais dire, c’est qu’on est une collectivité assez petite… il n’y a pas ces énormes systèmes de direction générale en place. Il y a évidemment des systèmes plus larges de direction, mais comme on est une petite structure, on peut avoir ces conversations. (R2)

Une partie des personnes interrogées décrivait le fait d’appartenir à une grande collectivité comme une difficulté et disait ne pas savoir par où même commencer pour planifier la mise en œuvre, en évoquant la difficulté de composer avec les cultures et les caractéristiques différentes des divers districts et de gérer le grand nombre de familles qui passent par leur système :

Et je pense simplement qu’[à la direction] on a trouvé que c’était trop gros pour essayer, à cause de la quantité de travail qui arrive. (R2)

[La collectivité] est une très grande collectivité, et je pense que ça a été notre problème… C’est très complexe quand on essaie de lancer quoi que ce soit… l’obstacle, c’est la taille et la quantité de travail que ça représenterait. (R2)

Une autre caractéristique structurelle influente concernait la nécessité d’éviter les lacunes dans l’enregistrement des données et le fonctionnement des systèmes informatiques, pour suivre les familles engagées dans le parcours de la SFGC tout en pouvant partager l’information avec d’autres organismes. Les problèmes soulignés par les personnes participantes étaient la fragmentation des systèmes, la manière d’enregistrer la SFGC dans le système pour éviter toute confusion et le calendrier de modification du système informatique. Lors de la première vague, les personnes participantes estimaient que l’infrastructure informatique serait un obstacle mineur, mais les réponses de la seconde vague laissaient penser qu’elle représentait une difficulté plus grande que prévu.

Donc, la semaine dernière, on a rencontré l’équipe qui construit en quelque sorte ces espaces et gère le système, et leur réaction a été un peu : « Ah, vous nous prévenez maintenant ? C’est un chantier énorme. » (R2)

Pour surmonter cette difficulté, les stratégies consistaient à associer l’équipe informatique concernée dès le stade de la planification, à impliquer les organismes partenaires pour qu’ils puissent mettre à jour leurs systèmes, et à planifier les modifications en même temps que d’autres mises à jour informatiques.

La troisième influence concernait la qualité des liens relationnels et de la communication au sein de la collectivité locale et avec ses organismes partenaires, notamment la santé, l’éducation et la police. Pour une partie des personnes participantes, rallier toutes les équipes concernées serait un obstacle majeur, en raison des garanties à apporter sur le risque et de la nécessité d’une communication suffisante entre toutes les équipes impliquées. Une manière d’y répondre a consisté à communiquer activement avec les équipes dès le début du processus pour leur laisser le temps de planifier et de préparer l’expérimentation du modèle. D’autres personnes participantes estimaient toutefois qu’associer trop tôt les organismes partenaires pouvait accroître leur anxiété et leur résistance. La collaboration et le partage d’informations, appuyés sur un plan de mise en œuvre clair, étaient donc jugés utiles pour répondre de manière satisfaisante aux questions et aux inquiétudes.

[Un obstacle majeur a été] le volume de travail que nous avons et la réorganisation ; moi, je n’en savais pas tant que ça sur la réorganisation, mais évidemment les autres équipes savaient, parce que ça les touchait. Donc il y avait des conversations avant que tout soit lancé, et ce qui s’est passé au départ, c’est qu’il était difficile de trouver des personnes pour piloter, et ensuite de leur faire prendre en charge un travail de plus, parce que c’est un changement d’état d’esprit. C’est du genre : « Quoi ? Encore un truc ? Est-ce qu’on en a vraiment besoin ? La protection de l’enfance fonctionne parfaitement bien. Alors pourquoi vous voulez faire ça ? Et c’est quoi, tout ça ? Et comment ça marche ? Qui va le faire ? Quel est mon rôle ? De combien ma charge de travail va-t-elle augmenter ? » Donc il s’agit d’essayer de répondre à toutes ces questions. (R2)

La mise en œuvre du processus de la SFGC exigeait aussi de clarifier les rôles et les responsabilités. Une partie du personnel, en particulier dans l’encadrement intermédiaire, ne savait pas clairement en quoi consisterait son rôle ni qui trancherait des questions comme celle de proposer ou non une SFGC à une famille. De manière générale, une bonne communication et de bons liens étaient jugés essentiels pour clarifier les rôles et les responsabilités professionnels dans la mise en œuvre du modèle, comme le relève cette observation :

La nécessité d’associer d’autres équipes et des personnes clés de la collectivité aussi tôt et de façon aussi régulière que possible a également été soulignée. (R2)

L’influence des individus et du processus de mise en œuvre

L’engagement de la direction, les personnes référentes de la mise en œuvre, l’approche adoptée et le soutien de l’équipe de l’étude ont fortement pesé sur la planification de la mise en œuvre du processus de la SFGC par les collectivités. Lorsque la direction était engagée, cela permettait, selon les personnes participantes, d’activer d’autres facteurs comme les ressources et l’autonomisation du personnel. Cependant, au sein des collectivités et d’une collectivité à l’autre, la valeur accordée à la mise en œuvre du modèle et le soutien apporté variaient selon que la direction était ou non favorable aux FGC de manière générale :

Si j’avais une direction générale favorable aux FGC, ça changerait les choses… l’ancienne direction l’était beaucoup, la nouvelle non… c’est politique… la politique joue beaucoup là-dedans, vraiment. (R2)

Les personnes participantes ont expliqué combien le changement est difficile dans les services de protection de l’enfance si la direction n’adhère pas. Elles ont souligné que l’anxiété et les craintes professionnelles face au changement, ainsi que la perception du risque, pesaient négativement sur la volonté d’expérimenter la SFGC, ce qui exigeait un soutien et une supervision constants de la part de la direction :

Si on lance le processus et que, tout à coup, les gens paniquent en se disant qu’on ne gère pas le risque correctement, et qu’alors, en quelque sorte, tout le monde y met fin ou essaie d’intervenir très lourdement. (R2)

L’adhésion de l’équipe de direction était jugée essentielle pour rassurer sur le fait que le risque serait suffisamment géré ; cela paraissait particulièrement important lorsqu’il s’agissait de développer une nouvelle manière de travailler en protection de l’enfance. Dans une collectivité, les personnes participantes ont décrit des opinions divergentes et changeantes sur la SFGC au sein de l’équipe de direction. Une personne participante a raconté que cela avait créé de la confusion et de la frustration : un retour positif d’un membre de l’équipe de direction l’avait motivée à consacrer du temps au modèle, mais cet engagement n’avait pas été relayé par le reste de l’équipe de direction, ce qui avait bloqué l’attribution des ressources et l’engagement de l’organisation :

Donc, ça ne suffit pas d’avoir deux ou trois personnes qui défendent le projet avec passion. Il faut un engagement de tout le système assez tôt, parce qu’alors tout le monde s’engage à faire en sorte que ça se fasse. (R1)

C’était d’autant plus important que la direction de la collectivité pouvait changer, et que de nouvelles personnes à la tête de l’organisation pouvaient arriver avec leurs propres idées des priorités et des changements à introduire. La mise en œuvre dépendait donc fortement de la position particulière de la personne en responsabilité à ce moment-là :

Les directions vont et viennent, elles aussi, j’en sais quelque chose, avec vingt ans de maison, vous savez, vos… directions générales vont et viennent, et il en arrive une qui a un point de vue… complètement différent… et ensuite, ça peut repartir. (R2)

Selon les personnes participantes, sans engagement suffisant de la direction, la phase de planification de la mise en œuvre était souvent écourtée, si bien que la SFGC n’était pas expérimentée, alors qu’une personne de la direction qui portait le processus pouvait soutenir la mise en œuvre :

Notre responsable de l’assurance qualité. Elle est pétillante, enthousiaste, elle a toujours défendu ce modèle, donc ça, on l’a. (R2)

Une autre influence importante était la désignation d’une personne référente de la mise en œuvre, chargée d’élaborer et de rendre opérationnel un plan d’introduction de la SFGC. Cette personne devait comprendre de façon claire et précise comment et pourquoi la mise en œuvre devait se faire, afin d’obtenir l’engagement de la direction. La personne référente, du moins au début, devait assurer l’essentiel du travail de planification avant que des ressources et l’engagement de la direction puissent être obtenus. Certaines personnes ont pris activement ce rôle, en reconnaissant que le modèle touchait surtout leur propre secteur d’activité au sein de la collectivité :

Mais il faut en quelque sorte quelqu’un… ça n’a vraiment avancé qu’à partir du moment où je me suis dit : d’accord, il faut juste que je prenne la responsabilité, parce que c’est principalement dans mon secteur que le travail se fait. (R2)

Cependant, beaucoup de collectivités ont fait état d’une forte rotation du personnel, aux niveaux de la direction, de l’encadrement intermédiaire et du terrain. Ainsi, lorsque les personnes qui portaient et pilotaient la mise en œuvre quittaient leur poste, tout reposait sur le fait que la personne qui leur succédait soit elle aussi passionnée et enthousiaste à l’égard de la SFGC, et qu’elle ait la capacité de comprendre et d’assumer le rôle de référente de la mise en œuvre :

Et donc ça veut dire former à nouveau quelqu’un d’autre, lui transmettre cet amour et cet enthousiasme pour le projet. (R2)

La dernière influence était l’approche de mise en œuvre elle-même. De nombreuses difficultés pratiques sont apparues pendant la phase de planification et ont été relevées plus haut (par exemple l’adaptation du système informatique, les ressources disponibles), ce qui renvoie à la question de savoir quand et qui associer au processus de planification. Cette question revenait souvent, car les personnes participantes avaient le sentiment qu’il était souvent difficile de savoir par où commencer pour décider qui associer à la planification de la mise en œuvre. Chaque collectivité devait donc mener un processus nuancé de mobilisation et de communication, en s’appuyant sur sa connaissance et son expérience de la culture, de la dynamique et des caractéristiques structurelles de son contexte et de ses partenariats. Pour les personnes participantes, il était particulièrement important de rallier certaines personnes clés : des membres des équipes appelées à faire fonctionner la SFGC, comme l’équipe des FGC, l’équipe de protection de l’enfance et l’équipe informatique, des délégations des organismes partenaires, ainsi que des familles, des jeunes et des personnes expertes par expérience. Un équilibre délicat était nécessaire : il fallait que les personnes clés soient au courant de la mise en œuvre, sans les associer si tôt que cela crée une confusion susceptible de susciter de la résistance à l’introduction des SFGC :

Je ne pense pas que tous nos organismes partenaires en sachent beaucoup sur ce sujet, mais je suppose qu’une fois que ce sera annoncé et qu’on aura l’adhésion de la direction, on fera le travail avec les équipes avec qui on travaille étroitement, et j’espère qu’on pourra ainsi apaiser une partie de cette anxiété avant le déploiement. (R1)

Les personnes référentes de la mise en œuvre avaient besoin de temps dédié pour planifier le modèle avec des objectifs, des étapes et des jalons précis ; pourtant, le manque de soutien à la mise en œuvre au sein des collectivités freinait l’introduction de pratiques innovantes :

Ça me frustre qu’on n’ait toujours pas de plan de mise en œuvre. En gros, je voudrais en avoir un qui soit vraiment arrêté. (R2)

Pour faciliter l’apprentissage partagé et le soutien entre pairs, l’équipe de recherche et la collectivité partenaire de l’équipe de l’étude ont lancé des permanences et des ateliers pour les collectivités participantes, en offrant un soutien ad hoc selon les besoins. Cette impulsion extérieure a été utile pour lancer des conversations et des idées et pour dégager du temps protégé pour ce travail :

L’autre chose qui a aidé à en faire une priorité, je pense, ce sont tout simplement les réunions avec vous [l’équipe de recherche] et avec [les collectivités partenaires], ce qui a contribué à en faire une priorité dans nos têtes, si bien qu’on y a juste consacré un peu de temps. Parce qu’au fond, il suffisait de s’asseoir et de passer quelques heures à esquisser un projet de parcours, pour avoir quelque chose à proposer, et à esquisser aussi un calendrier. (R2)

Discussion

Cet article a exploré les facteurs qui ont pesé sur l’étape de planification de l’expérimentation des SFGC dans sept collectivités locales. Grâce au CFIR, qui a fourni une démarche systématique, nos résultats dégagent plusieurs thèmes influents liés aux caractéristiques de l’innovation, au contexte externe et interne, aux individus et au processus de mise en œuvre.

Nous avons constaté que la perception de la cohérence de la SFGC avec les pratiques existantes variait selon les collectivités : certaines la voyaient comme complémentaire de leurs modèles actuels, tandis que d’autres estimaient que leurs approches existantes intégraient déjà les principes de la SFGC. Cela souligne l’importance de l’avantage relatif perçu à l’adoption d’une nouvelle pratique, et du fait qu’elle soit jugée meilleure pour les familles. Ce constat conforte l’idée que l’utilité perçue d’une nouvelle pratique est un facteur décisif lors de l’introduction d’innovations dans la pratique des services sociaux (Atkins et Frederico 2017 ; Marczak, Wistow et Fernandez 2024).

Les facteurs externes, en particulier les inspections de l’OFSTED et les procédures légales, ont joué un rôle crucial dans la configuration du paysage de la mise en œuvre. Les inspections pouvaient soit encourager l’innovation, soit favoriser l’aversion au risque, ce qui montre l’effet important des politiques et des incitations externes sur le processus de mise en œuvre et sur le moment propice à une innovation pour les collectivités. Nous n’avons toutefois pas constaté que les inspections de l’OFSTED faisaient nécessairement obstacle à la SFGC : les collectivités devaient plutôt être engagées dans l’approche, et confiantes à son égard, pour justifier le changement de processus. Depuis la réalisation de l’étude, les politiques ont évolué et reconnaissent explicitement le besoin de décisions menées par la famille, ainsi que l’obligation de les proposer (Department for Education 2024b). L’effet de ce changement sur la mise en œuvre dépassait le cadre de cette étude, mais nos résultats suggèrent qu’il devrait être facilitant. L’influence des pairs et la collaboration entre collectivités ont aussi compté pour prendre confiance dans l’innovation et pouvaient faciliter la mise en œuvre de la SFGC, ce qui rejoint le concept de cosmopolitisme du CFIR, c’est-à-dire le degré de mise en réseau d’une organisation avec d’autres organisations (Damschroder et al., 2009).

Dans le contexte interne, la disponibilité des ressources, en particulier du temps, est apparue comme un obstacle majeur à la mise en œuvre, surtout pour les personnes qui pilotaient les efforts d’innovation. Cette difficulté est couramment relevée dans la recherche sur la mise en œuvre (Aarons, Sommerfeld et Willging 2011) et bien documentée dans le champ du travail social (Morago 2010 ; Scurlock-Evans et Upton 2015). Ce constat souligne la nécessité d’une planification approfondie, notamment quant au calendrier et à l’implication des parties prenantes, et rejoint l’importance que le CFIR accorde à la planification comme déterminant du succès de la mise en œuvre (Damschroder et al., 2009, 2022). Les personnes référentes de la mise en œuvre ont joué un rôle central dans l’avancée du processus, portées par leur engagement envers l’approche, ce qui reflète l’importance plus générale des personnes qui portent l’innovation (les champions) en science de la mise en œuvre (Miech et al., 2018). Elles se heurtaient néanmoins à des difficultés dues à une lourde charge de travail et à une autorité limitée. La présence de l’équipe de l’étude a toutefois été utile pour apporter un soutien et faciliter les occasions de lien avec d’autres collectivités pendant la planification, ce qui montre l’intérêt de la facilitation externe comme stratégie de mise en œuvre (Ashcraft et al., 2024).

L’engagement de la direction est apparu comme un facteur transversal et interdépendant influant sur le processus initial de mise en œuvre. Si l’équipe de direction adhérait à la mise en œuvre de la SFGC, elle avait l’autorité, le pouvoir et la capacité d’allouer du temps et des ressources et, en manifestant sa motivation, son engagement et son soutien au changement, pouvait faire en sorte que les équipes de terrain se sentent en capacité d’agir. En revanche, si la direction ne voyait pas l’avantage du changement, ou si elle changeait et se tournait vers d’autres priorités, la mise en œuvre s’enlisait. Ce constat concorde avec la littérature existante sur le rôle du leadership dans la réussite des efforts de mise en œuvre (Aarons et al., 2014 ; Moullin, Ehrhart et Aarons 2018).

Si le CFIR s’est révélé utile pour comprendre les facteurs contextuels influents, il n’a pas pleinement saisi certaines caractéristiques propres au secteur de la protection de l’enfance, comme les dynamiques de pouvoir, l’anxiété professionnelle face au risque et la nature relationnelle du travail (Hampson, Goldsmith et Lefevre 2021). Ces facteurs pourraient peser fortement sur les processus et les résultats de la mise en œuvre, ce qui appelle d’autres recherches pour explorer et prendre en compte ces spécificités sectorielles.

Considérations méthodologiques

Parmi les points forts de l’étude figurent la diversité des collectivités participantes, qui a permis de tenir compte de leurs caractéristiques structurelles particulières, le codage des données par deux membres de l’équipe de recherche et le partage de l’analyse avec l’équipe élargie de l’étude et les principaux groupes de parties prenantes. Cela a soutenu la rigueur et approfondi notre compréhension de la manière dont les facteurs ont pesé sur l’effort de mise en œuvre. Du côté des limites, toutes les personnes participantes appartenaient à la direction ou à l’encadrement intermédiaire : nous n’avons donc pas recueilli le point de vue plus large des équipes de terrain sur ce qui influe sur la planification de la mise en œuvre d’une innovation, ni celui des personnes ayant une expérience vécue. Cela tenait aux personnes que les sites avaient associées à leurs premiers efforts de mise en œuvre. La co-conception avec le personnel de terrain et les personnes ayant une expérience vécue est un élément important de la mise en œuvre (Müller et Pihl-Thingvad 2020) ; bien que d’importants obstacles puissent entraver une participation plus large, certains sites ont fait des efforts, plus tard dans la mise en œuvre (au-delà de notre recueil de données), pour élargir le cercle des personnes impliquées. Le recueil des données a eu lieu à un moment où le système et les services étaient sous forte pression, notamment en raison de pénuries et de rotation du personnel, ce qui a pu influer sur les points de vue exprimés et les expériences observées, ainsi que sur la capacité des services à associer les familles, le personnel de terrain et les organismes partenaires au processus de mise en œuvre. Le CFIR propose un éventail de construits qui favorise la transférabilité des enseignements de cette étude. Il a été utile de sélectionner dès le départ les construits jugés les plus influents pour guider le recueil et l’analyse des données.

Implications

Cette étude dégage des enseignements clairs pour la mise en œuvre dans le champ complexe des services sociaux à l’enfance, au Royaume-Uni et au-delà. L’importance de comprendre l’avantage relatif d’une innovation indique la nécessité de sélectionner les innovations avec soin et de manière stratégique, en lien avec les priorités générales de l’organisation, les grandes orientations politiques et le modèle de pratique qui encadre la pratique locale. Les contraintes de ressources auxquelles font face les collectivités locales et les organismes de protection de l’enfance dans le monde appellent des innovations qui puisent dans les ressources disponibles mobilisables, ou qui peuvent attirer davantage de moyens ou de soutien pour leur mise en œuvre. Cela suppose notamment de consacrer du temps et des ressources aux efforts de mise en œuvre. S’appuyer sur des cadres comme le CFIR pour soutenir la planification et l’évaluation de la mise en œuvre au sein des collectivités pourrait aider à cibler efficacement ces ressources. Enfin, nous avons constaté qu’il était essentiel d’associer tôt les bonnes personnes au niveau de la direction pour obtenir l’adhésion, y compris en dialoguant directement avec les responsables politiques et les instances d’inspection, les familles et les organismes partenaires, tout en reconnaissant que les obstacles relevés limitent aussi les possibilités de cette approche plus collaborative. Cela devrait néanmoins être une considération clé au début de toute entreprise de mise en œuvre, car un manque de collaboration efficace pourrait nuire à son avancée.

Conclusions

Dans l’ensemble, cette étude a mis en évidence l’interdépendance des divers facteurs qui influent sur la mise en œuvre de la SFGC, en insistant particulièrement sur le rôle central de l’engagement de la direction pour réunir des conditions favorables au sein d’une organisation. Ce constat fait écho à la nature complexe et multiniveau des processus de mise en œuvre telle que la décrit la littérature plus large sur la mise en œuvre (Damschroder et al., 2009, 2022 ; Aarons, Sommerfeld et Willging 2011), mais aussi aux difficultés propres que peut rencontrer la mise en œuvre de nouvelles pratiques dans le travail de protection de l’enfance, au Royaume-Uni comme à l’international. En s’appuyant sur le cadre de déterminants du CFIR, la recherche a apporté des éclairages précieux sur les obstacles et les leviers rencontrés lors de la mise en œuvre de la SFGC dans les services de protection de l’enfance. Nos résultats soulignent la nécessité d’une approche systémique de la mise en œuvre, qui prenne en compte les multiples facteurs en interaction aux différents niveaux de l’organisation et de son environnement. Si cette approche semble s’accorder avec l’orientation politique en faveur de la prise de décision menée par la famille et avec les valeurs du travail social, la multiplicité des obstacles à la mise en œuvre impose une approche sensible et stratégique, fondée sur la collaboration entre les responsables politiques, la direction, les familles, les communautés et les organismes partenaires.