Contesto

I servizi sociali per l’infanzia in Inghilterra affrontano pressioni senza precedenti, segnate dall’aumento del numero di minori collocati fuori dalla famiglia, da un elevato turnover del personale e dalle ripercussioni dei tagli di bilancio sui servizi di prevenzione (McFadden et al., 2019; Bennett et al., 2020; Webb, Bennett, and Bywaters 2024). Al tempo stesso, una rinnovata attenzione al mantenimento dei minori all’interno delle loro famiglie e comunità ha accresciuto l’interesse per approcci guidati dalla famiglia nella pianificazione dell’assistenza e nei processi decisionali relativi al benessere dei minori, compresi la tutela, l’istruzione e i procedimenti giudiziari (MacAllister 2022; Department for Education 2024a). Da questa situazione è nato un interesse crescente per approcci innovativi alla tutela minorile guidati dalla famiglia, che mirano a migliorare gli esiti per i minori e le famiglie alleggerendo al contempo la domanda rivolta ai servizi (Bason 2018; Hood et al., 2020). Investimenti significativi nella sperimentazione e nella valutazione delle innovazioni hanno migliorato la nostra comprensione dei loro meccanismi ed esiti (Sebba, Di Luke, and McNeish 2017), ma sappiamo meno su come tradurre il beneficio potenziale in esiti ed esperienze migliori per i minori e le famiglie.

Per introdurre con successo innovazioni nei servizi sociali per l’infanzia occorre una dirigenza che dia priorità a un cambiamento intenzionale e significativo, in linea con i valori fondamentali del servizio sociale, anziché perseguire l’innovazione fine a se stessa (OFSTED 2015; Hampson, Goldsmith, and Lefevre 2021), e servono culture organizzative che valorizzino lo sviluppo professionale e la pratica riflessiva (Munro 2019; Lefevre et al., 2024). Tuttavia, spesso è necessario adattare le innovazioni ai contesti locali specifici, anziché attenersi rigidamente a protocolli predefiniti (Strehlenert et al., 2024), e i rischi associati all’introduzione di nuove pratiche possono superarne i benefici, bloccando l’implementazione e limitandone l’efficacia (Atkins and Frederico 2017; Mosson et al., 2018). È probabile che tali rischi siano accentuati nel campo del benessere e della tutela dei minori, dove sistemi più complessi generano ulteriori difficoltà di implementazione (Caffrey and Browne 2023). Sebbene esista una certa letteratura internazionale sui fattori che influenzano l’adozione di nuove pratiche nei contesti di tutela dell’infanzia (ad es. Albers et al., 2017), l’implementazione non è stata studiata in modo sistematico all’interno del sistema di tutela minorile del Regno Unito.

Questo studio si è concentrato sulle conferenze di gruppo familiare per la tutela (SFGC), un adattamento del modello della conferenza di gruppo familiare (Family Group Conference, FGC) volto a migliorare le esperienze e gli esiti delle famiglie nell’ambito della tutela minorile. Sebbene le FGC siano ampiamente utilizzate nel Regno Unito (il 79,1% degli enti locali dichiara di farvi ricorso e il 95,9% le utilizza quando si valuta un piano di tutela per un minore; Wood et al., 2024), la loro applicazione varia a seconda dei contesti.

Un primo studio sull’implementazione della FGC nel Regno Unito (Brown 2003) ha individuato ostacoli chiave all’implementazione, tra cui la resistenza professionale e il rischio, l’inserimento del nuovo modello nella pratica esistente, le risorse, il ruolo del governo centrale e un’eccessiva dipendenza da singole figure promotrici del modello. In particolare, la resistenza professionale derivava in parte dall’idea che fosse rischioso cedere il potere a «famiglie disfunzionali» (p. 327). Sebbene questo studio non si concentrasse specificamente sull’implementazione delle FGC nella tutela minorile, altri lavori mettono in luce come il rischio insito nel servizio sociale di tutela minorile incida sul processo di innovazione (Lefevre, Hampson, and Goldsmith 2023). Difficoltà analoghe nel riformare la tutela minorile in senso più guidato dalla famiglia sono state evidenziate nel contesto statunitense (Merkel-Holguin et al., 2022).

Sebbene le politiche stiano evolvendo verso il riconoscimento della necessità di processi decisionali guidati dalla famiglia e l’obbligo di offrirli (Department for Education 2024b), l’attuale quadro normativo non sostiene in modo universale le decisioni guidate dalla famiglia nei processi di tutela minorile, il che spesso produce procedure obbligatorie che duplicano i piani di tutela accanto all’approccio guidato dalla famiglia. A differenza della FGC standard, la SFGC è un’alternativa alla conferenza iniziale di tutela minorile (Initial Child Protection Conference, ICPC), utilizzata in alcuni enti locali inglesi come approccio sperimentale (per un confronto si veda il materiale supplementare online). Segue gli stessi principi fondamentali delle altre FGC: una figura di coordinamento indipendente facilita il processo, che inizia con un lavoro di preparazione con la famiglia e con la rete di sostegno da essa scelta per affrontare le preoccupazioni di tutela. Tuttavia, l’attenzione resta puntata su queste preoccupazioni, con la trasparenza sul fatto che potranno essere adottate ulteriori misure se il processo non garantisce la sicurezza dei minori (Stabler et al., 2025).

Trattandosi di un’innovazione recente, la letteratura che ne valuta l’implementazione è limitata. La sostituzione dell’ICPC con una FGC adattata (ICPC-FGC) era un elemento centrale di un modello più ampio basato sulla pratica riparativa, introdotto per la prima volta dal Leeds City Council con il nome di modello Family Valued (Mason et al., 2017). La prima valutazione aveva evidenziato problemi che portavano a una scarsità di segnalazioni verso l’ICPC-FGC; le questioni di implementazione, tuttavia, non erano state approfondite.

Questo articolo colma la mancanza di studi sistematici sui fattori di implementazione all’interno del sistema di tutela minorile del Regno Unito, presentando i risultati di uno studio qualitativo deduttivo. Esaminiamo le percezioni e l’esperienza del personale dei servizi sociali riguardo ai fattori contestuali che incidono sull’adozione della SFGC nell’ambito del suo adattamento e della sua sperimentazione nei servizi di tutela minorile in Inghilterra. Per guidare la nostra esplorazione abbiamo applicato il Consolidated Framework for Implementation Research (CFIR) (Damschroder et al., 2009, 2022), che ha fornito una valutazione sistematica delle possibili influenze sull’avanzamento dell’implementazione. Il CFIR è stato utilizzato in un’ampia gamma di contesti, anche se è poco applicato nella ricerca sul servizio sociale. Abbiamo scelto il CFIR per l’ampiezza dei suoi determinanti su più livelli (contesto generale, organizzazione/équipe e individui). Poiché il CFIR riunisce in un unico quadro concetti provenienti da diverse teorie dell’implementazione, è utile per individuare le influenze su uno sforzo di implementazione, rispetto ad altri modelli incentrati sul processo di introduzione di nuovi modelli o pratiche nei servizi (Nilsen 2015).

Il nostro obiettivo in questo articolo è offrire una comprensione più approfondita di come i fattori contestuali incidano sull’integrazione di nuove pratiche nell’ambito complesso e delicato della tutela minorile. Ciò è fondamentale per orientare strategie di implementazione efficaci e, in ultima analisi, migliorare i servizi sociali per l’infanzia.

Metodologia

Questo studio qualitativo deduttivo e pragmatico faceva parte di una valutazione più ampia della sperimentazione della SFGC in sette enti inglesi. Tutti gli enti locali avevano ottenuto il giudizio «buono» o «eccellente» nelle ispezioni dell’OFSTED (Office for Standards in Education, Children’s Services and Skills, organismo nazionale), ma differivano per dimensione della popolazione, estensione geografica e profilo socioeconomico. Il disegno si è basato in ogni fase sul CFIR (Damschroder et al., 2009, 2022) (si veda il materiale supplementare online).

Partecipanti e raccolta dei dati

Abbiamo utilizzato un campionamento intenzionale per raccogliere il punto di vista delle figure professionali sulla loro esperienza di pianificazione dell’implementazione. Ai dirigenti di livello intermedio e superiore di ciascuno degli enti locali partecipanti (N = 7) è stata inviata un’e-mail con una scheda informativa dettagliata e l’invito a partecipare a un’intervista semistrutturata. La raccolta dei dati si è concentrata su queste persone perché erano le principali coinvolte nella fase iniziale dell’implementazione. Abbiamo condotto due cicli di raccolta dei dati, uno durante la pianificazione iniziale del processo di implementazione e un secondo sei mesi dopo. Una volta dato il consenso informato all’intervista, ogni partecipante prendeva parte a un incontro tramite un software di videoconferenza online. La maggior parte delle interviste è stata condotta individualmente e due si sono svolte come interviste di gruppo, secondo le preferenze e la disponibilità delle persone partecipanti. Alcune persone hanno svolto un’intervista in entrambi i cicli di raccolta dei dati (N = 6). Le interviste sono durate tra 25 e 45 min, sono state registrate e trascritte integralmente, eliminando i principali elementi identificativi. La traccia di intervista esplorava (1) i progressi nell’introduzione della SFGC, (2) il ruolo della persona partecipante, (3) che cosa favorisce od ostacola l’implementazione (risorse, vantaggi/benefici, coerenza con il modello di pratica), (4) come garantire che siano applicati gli elementi essenziali della SFGC, (5) come funziona la SFGC nel contesto, (6) il punto di vista di altro personale e di altre équipe dell’ente locale e dei servizi partner (ad es. polizia e servizi sanitari), (7) l’approccio di pianificazione della sperimentazione della SFGC, (8) altre riflessioni.

Abbiamo integrato i dati delle interviste raccogliendo documenti di progetto che riportavano elementi sull’implementazione emersi da riunioni ed eventi di supporto e di coinvolgimento dello studio, e abbiamo svolto osservazioni di riunioni legate allo studio (con il personale dei servizi e il gruppo di ricerca) e di laboratori formativi (condotti dal gruppo di ricerca e da un ente locale partner che aveva già implementato il modello) volti a sostenere gli enti locali nella pianificazione e nello sviluppo della SFGC. Le persone partecipanti hanno dato il consenso informato alla redazione di note riflessive anonimizzate durante le riunioni e i laboratori formativi, e le note sono state prese solo se tutte le persone presenti acconsentivano.

Analisi dei dati

Le interviste, le note riflessive e i documenti di progetto sono stati gestiti e quindi codificati con il software di analisi qualitativa NVivo. Abbiamo utilizzato il metodo framework per condurre un’analisi tematica prevalentemente deduttiva (Ritchie et al., 2014; Parkinson et al., 2016). È stato elaborato un quadro di codifica basato sui costrutti del CFIR selezionati in precedenza; le prime interviste sono state codificate in NVivo da due membri del gruppo di ricerca, il quadro di codifica è stato affinato dopo una discussione e i dati restanti sono stati poi codificati. I codici sono stati riportati in tabelle di MS Word, organizzati e condensati in temi/costrutti (colonne) per i diversi enti locali (righe). Durante tutto il processo di analisi, e man mano che procedeva la sistematizzazione dei dati, abbiamo effettuato verifiche iterative per individuare ulteriori costrutti pertinenti del CFIR e influenze non colte dai costrutti preselezionati. Non vi sono stati disaccordi significativi all’interno del gruppo di ricerca sui codici e sui temi che ne sono derivati. Dopo ogni ciclo, i temi in via di elaborazione sono stati condivisi con gli enti locali partner, con un comitato direttivo e con un gruppo di stakeholder con competenze specifiche per arricchire ulteriormente l’interpretazione.

Il gruppo di ricerca che ha condotto lo studio era esterno a chi implementava il modello e rappresentava una varietà di percorsi e interessi accademici, tra cui l’erogazione dei servizi sociali per l’infanzia, la scienza dell’implementazione e i sistemi complessi. I risultati del primo ciclo sono stati condivisi con il gruppo allargato e con gli enti locali partecipanti per orientare gli sforzi e il sostegno all’implementazione. L’approvazione etica è stata rilasciata dal Comitato etico per la ricerca della University of Exeter Medical School (numero di riferimento 493165) e lo studio è stato approvato da ciascuno degli enti locali partecipanti.

Risultati

Partecipanti

Hanno partecipato sette enti locali in Inghilterra (si veda la tabella 1), con 14 dirigenti di livello intermedio e superiore, almeno uno per ente, che hanno preso parte alle interviste. Le persone partecipanti lavoravano in diversi settori dei servizi per l’infanzia, tra cui la tutela, le équipe delle conferenze di gruppo familiare e le équipe di garanzia della qualità. Le interviste si sono svolte tra giugno 2022 e febbraio 2023 per il primo ciclo e tra marzo e ottobre 2023 per il secondo. Abbiamo effettuato osservazioni (N = 17) di riunioni e laboratori di supporto dello studio e di riunioni tra enti locali e gruppo di ricerca (N = 6). Abbiamo inoltre raccolto documenti (N = 15) relativi al processo di implementazione.

I fattori influenti sono presentati di seguito, organizzati secondo i domini del CFIR. Le citazioni provengono da tutti i tipi di dati e sono classificate come primo ciclo (R1), fase di preparazione, e secondo ciclo (R2), sei mesi dopo l’avvio della fase sperimentale. Ruoli professionali ed enti locali delle persone partecipanti non sono indicati, per ridurre la probabilità di identificazione.

L’influenza dell’innovazione

Tra le caratteristiche della SFGC che hanno influito sulla pianificazione della sua implementazione negli enti locali figuravano il vantaggio relativo della SFGC rispetto alla pratica abituale e la possibilità di sperimentare il modello. Il vantaggio relativo ha influito in due modi. Alcune persone partecipanti vedevano un vantaggio nell’usare la SFGC perché ritenevano che avrebbe consentito una maggiore coerenza con il loro modello di pratica rispetto alla pratica abituale (il processo dell’ICPC). Chi riusciva a individuare un beneficio nell’uso della SFGC e una coerenza con il proprio modello di pratica era più disposto a procedere con l’implementazione:

Dal punto di vista culturale e dei valori, è il naturale passo successivo verso cui muoverci all’interno della nostra organizzazione. Se pensiamo a ciò che vogliamo ottenere nel nostro piano di tutela e a dare alle famiglie la possibilità di trovare le proprie soluzioni, invece di imporre loro le nostre. (R1)

È un’opportunità per lavorare con le famiglie in modo più relazionale e riparativo. La sperimentazione della SFGC serve a vedere se lavorare in questo modo porta a esiti più positivi. (R2)

Al contrario, chi riteneva che i processi esistenti facessero già gran parte di ciò che la SFGC offriva, come includere le famiglie e garantire che la voce di bambini, bambine e giovani fosse ascoltata e sostenuta, vedeva pochi vantaggi nel nuovo approccio. Ciò valeva in particolare per gli enti locali che avevano lavorato intenzionalmente per migliorare la loro pratica dell’ICPC. La percezione che la SFGC non avrebbe aggiunto nulla alla pratica esistente ostacolava la pianificazione dell’implementazione. La chiarezza sui vantaggi e sui benefici della SFGC era necessaria, anche se non sufficiente, all’inizio, al momento di decidere se sperimentare o meno l’approccio.

Altre persone partecipanti, tuttavia, hanno osservato che il vantaggio relativo di un nuovo approccio può non essere chiaro finché non viene messo in pratica. Ciò rimanda al secondo fattore influente: la possibilità di provare prima il modello su piccola scala. Alcune persone partecipanti hanno descritto quanto fosse preziosa una sperimentazione su piccola scala per dimostrare in che modo la SFGC potesse giovare alle famiglie e ai giovani, e a chi il modello potesse giovare, così da orientare la sperimentazione verso famiglie specifiche, come adolescenti esposti a danni al di fuori della casa, o famiglie che collaborano attivamente con i servizi ma raggiungono comunque la soglia della tutela minorile. L’osservazione seguente mostra come un ente locale abbia ritenuto la sperimentazione importante per ottenere l’adesione.

[L’ente locale] non può rispondere alle preoccupazioni finché [non] prova il percorso e vede come funziona. Sperimentare con il gruppo più sicuro (i giovani più grandi) e [poi] provare con altri: «Non si ottiene l’adesione finché non lo proviamo». (R2)

Altre persone ritenevano importante la sperimentazione perché permetteva di gestire il potenziale interesse per il nuovo modo di lavorare e la forte domanda che poteva suscitare:

Poter segnalare [la SFGC] come un’opzione agli assistenti sociali, perché nelle nostre équipe di servizio sociale non si sa ancora granché che stiamo facendo questa sperimentazione. Altrimenti credo che saremmo sommersi… ed è per questo che pensavamo di voler cominciare in piccolo. (R2)

L’influenza del contesto esterno

L’implementazione è stata influenzata da fattori esterni come le ispezioni OFSTED e la percezione di ciò che si stava facendo in altri enti locali. Gli enti locali sono vincolati da obblighi di legge e sottoposti alle ispezioni dell’OFSTED, che ne valutano processi ed esiti e assegnano un giudizio. In teoria l’OFSTED sostiene l’innovazione ben pianificata (https://socialcareinspection.blog.gov.uk/2018/03/01/a-preferred-model-of-practice/), ma le organizzazioni consideravano in modi diversi il possibile effetto dell’introduzione della SFGC sul modo in cui sarebbero state percepite durante un’ispezione.

Un ente locale ispezionato di recente ha riferito di aver parlato con l’ispettore OFSTED della sua intenzione di implementare la SFGC e che la cosa era stata accolta positivamente. Un altro attendeva un’ispezione e sperava che il proprio giudizio OFSTED salisse a «eccellente» grazie all’implementazione del processo SFGC. Per altri, invece, c’erano preoccupazioni su come sarebbe stata vista la SFGC:

Credo che ci sia una certa preoccupazione su quali potrebbero essere le implicazioni con l’OFSTED… c’è una certa ansia all’idea, anche se sapremmo di quali bambini si tratta, di avere questi bambini fuori da un percorso di tutela. (R2)

Le ispezioni OFSTED influivano chiaramente sul modo in cui le organizzazioni consideravano l’introduzione di nuovi approcci. Ciò poteva essere positivo, ma negli enti locali in cui l’ansia legata alle ispezioni era maggiore, l’incertezza sul modello o la mancanza di fiducia nell’innovazione potevano rendere la dirigenza restia ad avviare un nuovo approccio all’avvicinarsi di un’ispezione.

Sebbene ogni ente locale operi in modo indipendente, le persone partecipanti hanno sottolineato il valore delle collaborazioni, dello scambio di idee e del sostegno tra pari nell’affrontare un cambiamento potenzialmente difficile. Ciò aiutava a considerare più plausibile un’innovazione rischiosa e a capire come il modello si sarebbe inserito nella struttura locale:

Il fatto che ci sia tutto un gruppo di enti locali che lo fa, e a volte abbiamo avuto occasione di incontrarci in altri contesti, e io ho semplicemente detto: «Ah, quindi noi stiamo facendo questo, voi a che punto siete? Su che cosa state inciampando? Quali sono i vostri ostacoli?». Io racconto i miei ed è stato bello. (R2)

Poiché la nuova pratica comportava di far uscire le famiglie dal consueto procedimento obbligatorio, occorrevano una supervisione e un monitoraggio specifici, in particolare se si riteneva che il modello non funzionasse (cioè se il minore oggetto della SFGC era ancora considerato a rischio di danno significativo) e si doveva avviare il procedimento obbligatorio. Poter consultare altri enti locali che avevano già affrontato con successo queste difficoltà era considerato utile.

L’influenza del contesto interno

Abbiamo individuato tre influenze legate al contesto organizzativo dell’ente locale che hanno favorito od ostacolato la pianificazione dell’implementazione: le risorse disponibili per implementare il modello, le caratteristiche strutturali dell’organizzazione e le connessioni e comunicazioni all’interno delle équipe e tra di esse.

Quanto alle risorse disponibili, occorreva garantire che le persone coinvolte avessero competenze, tempo e capacità sufficienti per realizzare le SFGC. Il «tempo» era una risorsa chiave che, secondo le persone partecipanti, mancava per comprendere le componenti essenziali del modello e valutare come potesse inserirsi nelle loro strutture e modalità di lavoro. Alcune persone partecipanti hanno parlato in modo proattivo di valorizzare il personale esistente per sostenere la sperimentazione:

Al momento le risorse saranno la sfida più grande per noi… probabilmente non ce ne saranno abbastanza in questa fase… investimenti che ci permettano di affrontare nuova formazione o un ulteriore sviluppo del personale, quindi si tratta di utilizzare le competenze e l’esperienza del personale che abbiamo già. (RD1)

Alcuni enti locali hanno istituito per questo processo un gruppo di lavoro o un comitato direttivo che coinvolgeva stakeholder chiave del processo SFGC, comprese persone con esperienza diretta. Tuttavia, per molti degli enti locali arrivare alla fase di sperimentazione del modello era considerato una sfida, a causa della scarsità di risorse.

In secondo luogo, le caratteristiche strutturali influivano sul modo in cui compiti e responsabilità venivano assegnati alle équipe e alle persone. Sono sorte tensioni su chi dovesse supervisionare il processo SFGC. Una volta che una famiglia ha raggiunto la soglia che indica che un minore è a rischio di danno significativo, alcune persone partecipanti hanno affermato che a guidare il processo dovesse essere l’équipe di tutela minorile, anche se alcune delle persone che presiedono le conferenze di tutela ritenevano che, se il rischio veniva gestito dal processo, il loro ruolo non sarebbe più stato necessario. Altre pensavano che fosse l’équipe FGC a dover condurre il processo SFGC, ma che non sarebbe stata nella posizione migliore per gestire il rischio nel tempo. La maggior parte degli enti locali ha concluso che entrambe le équipe dovessero essere coinvolte e collaborare, per garantire un livello di competenze sufficiente a sostenere il processo e le famiglie. Alcuni, tuttavia, hanno constatato che ciò generava divisioni e una mancanza di continuità tra le équipe, concludendo che l’introduzione della SFGC poteva comportare un aumento insostenibile del carico di lavoro.

Le dimensioni del territorio e della popolazione servita dagli enti locali influivano sulle opinioni circa la fattibilità dell’implementazione. Alcuni degli enti locali più piccoli ritenevano di non avere la capacità da dedicare all’implementazione:

Abbiamo un servizio FGC davvero, davvero piccolo… siamo minuscoli e penso che dobbiamo… assicurarci di investire bene il nostro tempo, e penso che quello che serve in termini di governance e di implementazione per introdurre quel modello non sia probabilmente il modo migliore di spendere una risorsa così limitata. (R1)

Altri pensavano che le dimensioni ridotte fossero un vantaggio, perché permettevano di essere più agili:

La seconda cosa che volevo dire riguardava il fatto che siamo un ente locale piuttosto piccolo… non ci sono quegli enormi sistemi di alta dirigenza più ampi. Ovviamente ci sono sistemi più ampi di alta… di sistemi di alta dirigenza, ma siccome siamo piccoli riusciamo ad avere quelle conversazioni. (R2).

Alcune persone hanno descritto come difficile far parte di un ente locale più grande e hanno detto di non sapere nemmeno da dove cominciare per pianificare l’implementazione, riferendosi alle difficoltà di muoversi tra le culture e le caratteristiche diverse dei vari distretti e di gestire il gran numero di famiglie che passano per il loro sistema:

E credo che [l’alta dirigenza] abbia semplicemente pensato che fosse un’impresa troppo grande da tentare, per la quantità di lavoro che arriva. (R2)

[L’ente locale] è un ente locale molto grande e credo che sia stato questo il nostro problema… È molto complesso quando cerchi di avviare qualsiasi cosa… l’ostacolo sono le dimensioni e la quantità di lavoro che comporterebbe. (R2)

Un’altra caratteristica strutturale influente riguardava la necessità di evitare lacune nella registrazione e il funzionamento dei sistemi informatici per seguire le famiglie nel percorso SFGC, potendo al tempo stesso condividere informazioni con altri servizi. Tra i problemi segnalati dalle persone partecipanti figuravano la frammentazione dei sistemi, la necessità di capire come registrare la SFGC nel sistema per evitare confusione e la tempistica della modifica del sistema informatico. Nel primo ciclo, le persone partecipanti avevano indicato che l’infrastruttura informatica sarebbe stata un ostacolo minore, ma le risposte del secondo ciclo suggerivano che avesse rappresentato una sfida maggiore del previsto.

Quindi la settimana scorsa abbiamo incontrato l’équipe che, diciamo, costruisce questi spazi e gestisce il sistema, e la loro reazione è stata più o meno: «Ah, ce lo dite adesso? Questo è un lavoro enorme. (R2)

Tra le strategie per superare questo ostacolo vi erano il coinvolgimento precoce dell’équipe informatica competente nella fase di pianificazione, il coinvolgimento dei servizi partner perché potessero aggiornare i propri sistemi e la programmazione delle modifiche in concomitanza con altri aggiornamenti informatici.

La terza influenza riguardava la qualità delle connessioni relazionali e delle comunicazioni all’interno dell’ente locale e con i servizi partner, tra cui sanità, istruzione e polizia. Alcune persone ritenevano che coinvolgere tutte le équipe interessate sarebbe stato un ostacolo chiave, per via delle rassicurazioni necessarie sul rischio e della necessità di garantire una comunicazione sufficiente tra tutte le équipe coinvolte. Un modo per affrontarlo è stato comunicare attivamente con le équipe fin dall’inizio del processo, così da lasciare loro il tempo sufficiente per pianificare e preparare la sperimentazione del modello. Altre persone partecipanti, tuttavia, ritenevano che coinvolgere troppo presto i servizi partner potesse aumentarne l’ansia e la resistenza. Per questo, la collaborazione e la condivisione delle informazioni sulla base di un piano di implementazione chiaro erano considerate utili per rispondere adeguatamente a domande e preoccupazioni.

[Un ostacolo chiave è stato] il volume di lavoro che abbiamo e la riorganizzazione; io non sapevo granché della riorganizzazione, ma ovviamente le altre équipe sì, perché le riguardava. Quindi loro avevano già delle conversazioni prima che tutto partisse, e quello che è successo all’inizio è che era difficile trovare persone che lo guidassero, e poi che si facessero carico di un altro lavoro, perché è un cambiamento di mentalità. È tipo: «Cosa? Un’altra cosa? Ne abbiamo davvero bisogno? La tutela minorile funziona benissimo. Allora perché volete farlo? E di che cosa si tratta? E come funziona? Chi lo farà? Qual è il mio ruolo? Quanto aumenterà il mio lavoro?». Quindi cercare di dare una risposta a tutte queste domande. (R2)

L’implementazione del processo SFGC richiedeva anche di chiarire ruoli e responsabilità. Alcune figure professionali, in particolare nella dirigenza intermedia, non avevano chiaro in che cosa sarebbe consistito il proprio ruolo né chi avrebbe deciso questioni come l’opportunità di offrire una SFGC a una famiglia. In generale, buone comunicazioni e connessioni erano considerate essenziali per chiarire ruoli e responsabilità delle figure professionali nell’implementazione del modello, come rilevato in questa osservazione:

È stata sottolineata anche la necessità di coinvolgere altre équipe e attori chiave dell’ente locale il prima possibile e nel modo più costante possibile. (R2)

L’influenza delle persone e del processo di implementazione

Il coinvolgimento della dirigenza, le figure responsabili dell’implementazione, l’approccio adottato e il sostegno del gruppo di ricerca dello studio sono state influenze importanti per gli enti locali che pianificavano di implementare il processo SFGC. Quando l’alta dirigenza era coinvolta, secondo le persone partecipanti ciò rendeva possibili altri fattori, come le risorse e l’empowerment del personale. Tuttavia, il valore e il sostegno attribuiti all’implementazione del modello variavano all’interno degli enti locali e tra di essi, a seconda che l’alta dirigenza fosse o meno favorevole alle FGC in generale:

Se avessi una direzione generale favorevole alla FGC, farebbe la differenza… quella che avevamo prima la sosteneva molto, quella nuova no… è una questione politica… la politica conta molto in questo, davvero. (R2)

Le persone partecipanti hanno spiegato che il cambiamento è difficile nei servizi di tutela minorile se l’alta dirigenza non lo sostiene. Hanno sottolineato che l’ansia e i timori professionali legati al cambiamento, così come la percezione del rischio, influivano negativamente sulla disponibilità a sperimentare la SFGC, il che richiedeva un sostegno e una supervisione costanti da parte dell’alta dirigenza:

Se avviamo il processo e poi all’improvviso la gente va nel panico perché pensa che non stiamo gestendo il rischio in modo adeguato, e allora tutti lo bloccano o cercano di intervenire in modo pesantissimo. (R2)

Il sostegno del gruppo di alta dirigenza era considerato essenziale per offrire la rassicurazione che il rischio sarebbe stato gestito adeguatamente; ciò era visto come particolarmente importante nello sviluppo di un nuovo modo di lavorare nella tutela minorile. In un ente locale, le persone partecipanti hanno descritto opinioni divergenti e mutevoli sulla SFGC all’interno del gruppo di alta dirigenza. Una persona partecipante ha raccontato che ciò aveva generato confusione e frustrazione: il riscontro positivo di un membro della dirigenza l’aveva motivata a dedicare tempo al modello, ma questo impegno non aveva trovato eco nel resto dell’alta dirigenza, bloccando l’assegnazione delle risorse e l’impegno dell’organizzazione:

Quindi non basta avere un paio di persone che lo sostengono con passione. Ci dev’essere un impegno di tutto il sistema piuttosto presto, perché allora tutti si impegnano perché la cosa vada in porto. (R1)

Ciò era particolarmente importante data la possibilità che la dirigenza dell’ente locale cambiasse e che la nuova dirigenza portasse con sé le proprie idee sulle priorità e sui cambiamenti da introdurre. L’implementazione dipendeva quindi molto dalla posizione specifica della persona al comando in quel momento:

Vanno e vengono, anche, come so bene, essendo qui da vent’anni, sai, i tuoi… direttori generali vanno e vengono, e ne arriva uno con un punto di vista completamente… diverso, … e poi magari sei di nuovo dentro. (R2).

Le persone partecipanti hanno indicato che, senza un coinvolgimento sufficiente della dirigenza, la fase di pianificazione dell’implementazione veniva spesso interrotta prematuramente e la SFGC non arrivava a essere sperimentata, mentre una figura dirigente che si facesse promotrice del processo poteva sostenere l’implementazione:

La nostra responsabile della garanzia di qualità. È vivace, entusiasta, l’ha sempre sostenuto, quindi questo ce l’abbiamo. (R2)

Un’altra influenza importante è stata la nomina di una figura responsabile dell’implementazione, incaricata di elaborare e rendere operativo un piano per introdurre la SFGC. Questa figura doveva avere una comprensione chiara e precisa di come e perché il modello andasse implementato, per coinvolgere la dirigenza. La persona responsabile dell’implementazione, almeno nelle fasi iniziali, doveva svolgere il grosso del lavoro di pianificazione prima di poter ottenere risorse e coinvolgimento della dirigenza. Alcune persone hanno assunto attivamente questo ruolo, riconoscendo che il modello riguardava soprattutto la loro area di servizio all’interno dell’ente locale:

Ma in un certo senso ha bisogno di qualcuno… è stato solo quando mi sono detto: va bene, devo semplicemente prendermi la responsabilità, perché è nella mia area di servizio che il lavoro si svolge principalmente. (R2)

Molti degli enti locali, tuttavia, hanno segnalato un elevato turnover del personale tra dirigenza superiore, dirigenza intermedia e figure professionali di prima linea. Ciò significava che, a volte, quando chi promuoveva e guidava l’implementazione lasciava il proprio incarico, si dipendeva dal fatto che la nuova persona in quel ruolo fosse anch’essa appassionata ed entusiasta della SFGC, oltre che in grado di comprendere e assumere il ruolo di responsabile dell’implementazione:

E quindi significa formare di nuovo qualcun altro, trasmettergli quell’amore e quell’entusiasmo per il progetto. (R2)

L’ultima influenza è stata l’approccio stesso all’implementazione. Durante la fase di pianificazione sono emerse molte difficoltà pratiche, già indicate sopra (ad es. adattare il sistema informatico, le risorse disponibili), che rimandano alla difficoltà di decidere quando e chi coinvolgere nel processo di pianificazione. Si trattava di una questione ricorrente, poiché le persone partecipanti ritenevano che spesso non fosse chiaro da dove cominciare per decidere chi coinvolgere nella pianificazione dell’implementazione. Di conseguenza, ogni ente locale aveva bisogno di un processo articolato di coinvolgimento e comunicazione, fondato sulla conoscenza e sull’esperienza della cultura, delle dinamiche e delle caratteristiche strutturali del proprio contesto e dei propri partenariati. Le persone partecipanti ritenevano particolarmente importante avere dalla propria parte le persone chiave. Tra queste vi erano rappresentanti delle équipe che avrebbero partecipato alla gestione della SFGC, come l’équipe FGC, l’équipe di tutela minorile e l’équipe informatica, rappresentanti dei servizi partner e famiglie, giovani e persone esperte per esperienza. Occorreva un delicato equilibrio: far sì che gli attori chiave fossero al corrente dell’implementazione, senza però coinvolgerli così presto da creare una confusione capace di generare resistenze all’introduzione delle SFGC:

Non credo che tutti i nostri servizi partner ne sappiano granché, ma sospetto che, una volta che la cosa sarà resa pubblica e avremo l’adesione dell’alta dirigenza, faremo il lavoro con i professionisti con cui collaboriamo strettamente, così speriamo di riuscire a gestire parte di quell’ansia prima di estenderlo. (R1)

Le figure responsabili dell’implementazione avevano bisogno di tempo dedicato per pianificare il modello con obiettivi, tappe e traguardi specifici; tuttavia, la mancanza di supporto all’implementazione all’interno degli enti locali ostacolava l’introduzione di pratiche innovative:

Mi frustra che non abbiamo ancora un piano di implementazione. In pratica voglio averne uno ben definito. (R2)

Per favorire l’apprendimento condiviso e il sostegno tra pari, il gruppo di ricerca e l’ente locale partner del gruppo dello studio hanno avviato sessioni aperte e laboratori per gli enti locali partecipanti, offrendo un supporto ad hoc secondo le necessità. Questo impulso esterno si è rivelato utile per avviare conversazioni e idee e per garantire tempo protetto per questo lavoro:

L’altra cosa che ci ha aiutato a dargli priorità sono, credo, semplicemente gli incontri con voi [il gruppo di ricerca] e con [gli enti locali partner], che hanno aiutato a metterlo tra le priorità nella nostra testa, così ci abbiamo dedicato un po’ di tempo. Perché in fondo bastava sedersi e passare qualche ora a tracciare una bozza di percorso, per avere qualcosa da proporre, e a tracciare anche un calendario. (R2)

Discussione

Questo articolo ha esplorato i fattori che incidono sulla fase di pianificazione della sperimentazione delle SFGC in sette enti locali. Utilizzando il quadro CFIR, che ha fornito un approccio sistematico, i nostri risultati individuano alcuni temi influenti chiave legati alle caratteristiche dell’innovazione, al contesto esterno e interno, alle persone e al processo di implementazione.

Abbiamo osservato che la percezione della coerenza della SFGC con le pratiche esistenti variava tra gli enti locali: alcuni la consideravano complementare ai propri modelli attuali, mentre altri ritenevano che i loro approcci incorporassero già i principi della SFGC. Ciò sottolinea l’importanza del vantaggio relativo percepito nell’adottare una nuova pratica, e del fatto che sia ritenuta migliore per le famiglie. Questo conferma l’utilità percepita di una nuova pratica come fattore decisivo nell’introduzione di innovazioni nella pratica dei servizi sociali (Atkins and Frederico 2017; Marczak, Wistow, and Fernandez 2024).

I fattori esterni, in particolare le ispezioni OFSTED e i procedimenti obbligatori, hanno svolto un ruolo cruciale nel delineare il quadro dell’implementazione. Le ispezioni potevano incoraggiare l’innovazione oppure favorire l’avversione al rischio, il che dimostra l’impatto significativo delle politiche e degli incentivi esterni sul processo di implementazione e sul momento opportuno per innovare negli enti locali. Non abbiamo però riscontrato che le ispezioni OFSTED fossero necessariamente un ostacolo alla SFGC; piuttosto, gli enti locali dovevano essere impegnati nell’approccio e averne fiducia per giustificare il cambiamento di procedura. Dopo lo svolgimento dello studio, c’è stato un cambiamento politico che riconosce esplicitamente la necessità di processi decisionali guidati dalla famiglia e rende obbligatoria la loro offerta (Department for Education 2024b). Come questo cambiamento inciderà sull’implementazione esulava dagli obiettivi dello studio, ma i nostri risultati suggeriscono che dovrebbe essere un fattore facilitante. Anche l’influenza tra pari e la collaborazione tra enti locali sono state importanti per acquisire fiducia nell’innovare e potevano facilitare l’implementazione della SFGC, in linea con il concetto di cosmopolitismo del quadro CFIR, ossia il grado in cui un’organizzazione è in rete con altre organizzazioni (Damschroder et al., 2009).

Nel contesto interno, la disponibilità di risorse, in particolare di tempo, è stata individuata come un ostacolo significativo all’implementazione, soprattutto per chi guidava gli sforzi di innovazione. Questa difficoltà è comunemente segnalata nella ricerca sull’implementazione (Aarons, Sommerfeld, and Willging 2011) ed è ben documentata nel campo del servizio sociale (Morago 2010; Scurlock-Evans and Upton 2015). Questo risultato sottolinea la necessità di una pianificazione accurata, in particolare per quanto riguarda la tempistica e il coinvolgimento degli stakeholder, e concorda con l’enfasi posta dal CFIR sulla pianificazione come determinante importante del successo dell’implementazione (Damschroder et al., 2009, 2022). Le figure responsabili dell’implementazione hanno svolto un ruolo centrale nel far avanzare il processo, spinte dal loro impegno verso l’approccio, il che riflette l’importanza più generale delle figure promotrici nella scienza dell’implementazione (Miech et al., 2018). Ciononostante, hanno incontrato difficoltà dovute a carichi di lavoro pesanti e a un’autorità limitata. La presenza del gruppo dello studio è stata invece utile per offrire supporto e facilitare occasioni di contatto con altri enti locali durante il processo di pianificazione, il che mette in luce il beneficio della facilitazione esterna come strategia di implementazione (Ashcraft et al., 2024).

Il coinvolgimento della dirigenza è stato considerato un fattore trasversale e interdipendente che influenzava il processo iniziale di implementazione. Se il gruppo di alta dirigenza sosteneva l’implementazione della SFGC, aveva l’autorità, il potere e la capacità di assegnare tempo e risorse e, dimostrando motivazione, impegno e sostegno al cambiamento, poteva far sì che il personale di prima linea si sentisse legittimato ad agire. Se invece la dirigenza non vedeva il vantaggio del cambiamento, o cambiava concentrandosi su altre priorità, l’implementazione si bloccava. Questo risultato è coerente con la letteratura esistente sul ruolo della leadership nel successo degli sforzi di implementazione (Aarons et al., 2014; Moullin, Ehrhart, and Aarons 2018).

Sebbene il quadro CFIR si sia rivelato utile per comprendere i fattori contestuali influenti, non ha colto pienamente alcune caratteristiche peculiari del settore della tutela minorile, come le dinamiche di potere, l’ansia professionale legata al rischio e la natura relazionale del lavoro (Hampson, Goldsmith, and Lefevre 2021). Questi fattori potrebbero influenzare in modo significativo i processi e gli esiti dell’implementazione, il che suggerisce la necessità di ulteriori ricerche per esplorare e affrontare queste specificità di settore.

Considerazioni metodologiche

Tra i punti di forza dello studio figurano la varietà degli enti locali partecipanti, che ha permesso di tenere conto delle loro particolari caratteristiche strutturali, la codifica dei dati da parte di due membri del gruppo di ricerca e la condivisione dell’analisi con il gruppo allargato dello studio e con gruppi di stakeholder chiave. Ciò ha sostenuto il rigore e sviluppato la nostra comprensione di come i fattori incidessero sullo sforzo di implementazione. Quanto ai limiti, tutte le persone partecipanti provenivano dalla dirigenza superiore e intermedia: non abbiamo quindi raccolto il punto di vista più ampio delle figure professionali di prima linea su ciò che influenza la pianificazione dell’implementazione di un’innovazione, né quello delle persone con esperienza diretta sull’implementazione. Ciò dipendeva da chi i diversi siti avevano incluso nei loro primi sforzi di implementazione. La co-progettazione con il personale di prima linea e con persone con esperienza diretta è un elemento importante dell’implementazione (Müller and Pihl-Thingvad 2020); sebbene ostacoli significativi possano impedire un coinvolgimento più ampio, alcuni siti si sono adoperati in una fase successiva dell’implementazione (oltre la nostra raccolta dei dati) per allargare la cerchia delle persone coinvolte. La raccolta dei dati è avvenuta in un periodo in cui il sistema e i servizi erano sottoposti a una forte pressione, con carenze e turnover di personale, il che può aver influito sulle opinioni espresse e sulle esperienze osservate, nonché sulla capacità dei servizi di coinvolgere famiglie, personale di prima linea e servizi partner nel processo di implementazione. Il CFIR offre una gamma di costrutti che favorisce la trasferibilità dei risultati di questo studio. È stato utile selezionare fin dall’inizio i costrutti ritenuti più influenti per guidare la raccolta e l’analisi dei dati.

Implicazioni

Questo studio indica alcune lezioni chiare per l’implementazione nel campo complesso dei servizi sociali per l’infanzia, sia nel Regno Unito sia altrove. L’importanza di comprendere il vantaggio relativo di un’innovazione indica la necessità di una selezione attenta e strategica di innovazioni collegate alle priorità generali dell’organizzazione, agli orientamenti politici più ampi e al modello di pratica che regola la pratica locale. I vincoli di risorse che gravano sugli enti locali e sui servizi di tutela dell’infanzia in tutto il mondo richiedono innovazioni che attingano alle risorse disponibili mobilitabili, o che possano attirare maggiori risorse o sostegno per la loro attuazione. Ciò comprende la necessità di destinare tempo e risorse agli sforzi di implementazione. Ricorrere a quadri come il CFIR per sostenere la pianificazione e la valutazione dell’implementazione negli enti locali potrebbe aiutare a indirizzare efficacemente tali risorse. Infine, abbiamo constatato che era fondamentale coinvolgere presto le figure dirigenziali giuste per ottenerne l’adesione, compreso il dialogo diretto con decisori politici e organismi ispettivi, famiglie e servizi partner, pur riconoscendo che gli ostacoli evidenziati limitano anche le opportunità per questo approccio più collaborativo. Tuttavia, questo dovrebbe essere un aspetto chiave fin dall’avvio di qualsiasi progetto di implementazione, poiché la mancanza di una collaborazione efficace potrebbe nuocere ai progressi.

Conclusioni

Nel complesso, questo studio ha messo in evidenza l’interconnessione dei diversi fattori che influenzano l’implementazione della SFGC, con un’attenzione particolare al ruolo centrale del coinvolgimento della dirigenza nel creare condizioni favorevoli all’interno di un contesto organizzativo. Questo risultato è in sintonia con la natura complessa e multilivello dei processi di implementazione descritta nella letteratura più ampia sull’implementazione (Damschroder et al., 2009, 2022; Aarons, Sommerfeld, and Willging 2011), ma anche con le sfide specifiche che si possono incontrare nell’introdurre nuove pratiche nel lavoro di tutela minorile, sia nel Regno Unito sia a livello internazionale. Utilizzando il quadro dei determinanti CFIR, la ricerca ha fornito indicazioni preziose sulle difficoltà e sui fattori facilitanti incontrati durante l’implementazione della SFGC nei servizi di tutela minorile. I nostri risultati evidenziano la necessità di un approccio sistemico all’implementazione, che tenga conto dei molteplici fattori interagenti ai vari livelli dell’organizzazione e del suo ambiente. Sebbene questo approccio appaia in linea con l’indirizzo politico a favore dei processi decisionali guidati dalla famiglia e con i valori del servizio sociale, i molteplici ostacoli all’implementazione richiedono un approccio sensibile e strategico, con una collaborazione tra decisori politici, alta dirigenza, famiglie, comunità e servizi partner.