Systemisches Management · Claudio Godoy

Wenn das Ausbleiben von Entscheidungen Spaltung erzeugt

In einer Organisation lassen sich Konflikte nicht immer mit mehr gutem Willen lösen. Sie können sich ins Schweigen, in Allianzen und in aufeinanderfolgende Weggänge verlagern. Ausgehend von einer Erfahrung, die von innerhalb eines Teams erlebt wurde, zeigt dieser Beitrag, wie das Ausbleiben einer Positionierung der Leitung zu einem Steuerungsmodus werden kann – und wie systemisches Denken hilft, diese Dynamik neu zu lesen, ohne Verantwortlichkeiten auszulöschen.

Einleitung

Ich kam mit einer neuen Einstellungswelle in diese Einrichtung, nachdem mehrere Fachkräfte gegangen waren. Wir waren einige Neue, und ich war der Letzte, der zum Team stieß. Ich war Erzieher. Ich kam also nicht in ein unbeschriebenes Team, das einfach auf neue Kolleginnen und Kollegen wartete. Ich trat in eine Organisation ein, die bereits von einer Geschichte geprägt war, von Spaltungen, Weggängen und offen gebliebenen Fragen.

Im Laufe dieser Erfahrung habe ich gesehen, wie schwierig es ist, über Management zu sprechen, wenn man aus dem Inneren des Systems heraus schreibt. Ich war kein externer Beobachter, der gekommen war, um ein Deutungsraster anzuwenden. Ich nahm an den Besprechungen teil, an informellen Gesprächen, an Meinungsverschiedenheiten und an den Versuchen, die Arbeit trotz der Spannungen aufrechtzuerhalten. Ich kannte das Feld, war aber auch Teil der Dynamik, die ich heute zu verstehen versuche.

Die Spaltung trennte nicht einfach die Alteingesessenen von den Neuen. Sie betraf die Arten, mit Konflikten umzugehen, klinische Divergenzen, berufliche Bezugsrahmen, die Weisen, mit den betreuten Menschen in Beziehung zu treten, und sogar die Wörter, mit denen wir unseren Beruf benannten: Sozialpädagogik, Soziale Arbeit oder Arbeit im Bereich psychische Gesundheit. Manche forderten, dass der Manager seinen Platz stärker einnehme. Andere befürchteten, dass ein entschiedeneres Eingreifen eine unangenehme Kontrolle oder eine vertikale Autorität wieder einführen würde.

Das Problem, das mich hier interessiert, ist also ein Problem von Management und Steuerung. Wie kann ein Team aus kompetenten Fachkräften, die Expertise in Beziehungen und Bindungen haben, seine Fähigkeit zur Zusammenarbeit untergraben, wenn Meinungsverschiedenheiten nicht wirklich bearbeitet werden? Was bewirkt eine kollektive Governance, wenn der Manager sich im Namen der Horizontalität weigert, Position zu beziehen? Um diese Fragen zu beantworten, schlage ich vor, die Überlegung weiterzuführen: nicht zuerst zu suchen, wer für das Problem verantwortlich ist, sondern zu beobachten, welche Beziehungssequenz es hervorbringt und aufrechterhält.

Eine Spaltung, die ihr Gesicht verändert

Vor meiner Ankunft hatten einige Personen die Einrichtung verlassen, andere standen kurz davor. Diese Weggänge hatten eine Geschichte hinterlassen: Bestimmte Fachkräfte galten als die „schlechten“ Elemente, deren Arbeitsweise die gemeinsame Arbeit unmöglich gemacht habe. Die nächste Einstellungswelle sollte einen Neuanfang ermöglichen. Doch ein Austausch von Personen reicht nicht immer aus, um eine Organisation zu verändern. Wenn die Regeln der Zusammenarbeit implizit bleiben, kann sich der Konflikt mit neuen Beteiligten wiederholen.

Was sich nach und nach einstellte, glich keiner punktuellen Meinungsverschiedenheit. Fachliche Divergenzen wurden oft als persönliche Angriffe erlebt. Eine abweichende klinische Einschätzung konnte als Infragestellung der Kompetenz des Gegenübers gedeutet werden. Um bestimmte Lesarten der Arbeit bildeten sich Allianzen und Koalitionen. Die Vielfalt der Ansätze, die zu einer Ressource hätte werden können, wurde so auf einen Gegensatz zwischen Personen reduziert.

Die Supervisionssitzungen waren ein Moment, in dem diese Spannungen besonders sichtbar wurden. Sie waren nicht unbedingt der Ausgangspunkt des Problems, bildeten aber einen Raum, in dem es sich nicht mehr ganz vermeiden ließ. Das beobachtete Nonverbale machte einen großen Teil des Konflikts aus: langes Schweigen, Verkrampfungen, Mienenspiel, erhobene Stimmen, einschüchterndes Verhalten oder fachliche Abwertung. Es wurde schwierig, eine klinische Überlegung zu teilen, ohne vorwegzunehmen, wie sie aufgenommen würde.

Der Konflikt verlagerte sich dann in die Flure und in informelle Gespräche. Am Kaffeeautomaten hörte man, diese oder jene Schwierigkeit sei „wegen ihm“ oder „wegen ihr“. Unter dem Vorwand, sich nicht anzumaßen, was einem nicht zustand, es nicht an Wohlwollen fehlen zu lassen oder die Lage nicht zu verschlimmern, wurden die wichtigen Dinge nicht in den gemeinsamen Raum zurückgebracht. Alle wussten, dass es ein Problem gab, aber niemand verfügte über einen ausreichend sicheren und legitimen Rahmen, um daran zu arbeiten.

Die Horizontalität auf dem Prüfstand der realen Arbeit

Der Manager vertrat eine kollektive Governance und eine gewisse Horizontalität. Er weigerte sich ausdrücklich, Partei zu ergreifen: „Ich will nicht Partei ergreifen“, „Wir sind ein horizontales Team“, „Ihr müsst eure Meinungsverschiedenheiten überwinden“, „Ich will keine Hierarchie wieder einführen“. Diese Haltung war nachvollziehbar. Sie wollte Autoritarismus vermeiden, Beteiligung bewahren und die Fachkräfte nicht zu reinen Ausführenden machen.

Doch eine Führungsabsicht allein reicht nicht aus, um die angestrebte Wirkung zu erzielen. In der Praxis wurden Ermahnungen im Team nicht wirklich aufgegriffen, auch dann nicht, wenn sie im Einzelgespräch stattfanden. Verhaltensweisen, die die Arbeit schwächten, wurden daher nur teilweise bearbeitet: nicht eingehaltene Zusagen, vorzeitiges Gehen, das zu versäumten Terminen führte, Wünsche, allein zu arbeiten, obwohl der Rahmen zwei Fachkräfte vorsah, nicht verfasste Notizen und Informationen, die nicht mehr weitergegeben wurden.

Das Schweigen sollte eine Explosion verhindern. Manchmal schützte es bestimmte Personen, die Einrichtung oder den Manager selbst. Es erlaubte auch, den Anschein eines gemeinsamen Funktionierens aufrechtzuerhalten. Doch der Konflikt verschwand nicht, weil er nicht benannt wurde. Er wechselte den Ort. Er verlagerte sich in die Flure, in die Allianzen, in die Weigerung, Informationen weiterzugeben, und in Versuche, die Entlassung bestimmter Teammitglieder zu erwirken.

So stellte sich eine Steuerungsschleife ein:

Nicht bearbeitete fachliche Meinungsverschiedenheit → Beziehungsspannung → Schweigen oder Vermeidung → Allianz und Koalition → Verlust von Informationen und Koordination → neue Arbeitsprobleme → noch schwerer zu bearbeitende Meinungsverschiedenheit.

Diese Schleife verschaffte manchmal unmittelbare Erleichterung. Ein Thema nicht anzusprechen, vermied eine Konfrontation. Arbeitstandems zu trennen, die nicht mehr zusammenarbeiten konnten, verringerte vorübergehend die Spannung. Alle „auf ihre Weise“ machen zu lassen, schien die Freiheit zu wahren. Mittelfristig aber schwächten diese Antworten die Steuerung des Teams: Zusagen wurden weniger nachvollziehbar, Verantwortlichkeiten unschärfer und die Kontinuität der Arbeit schwerer zu gewährleisten.

Entscheidend ist nicht die Behauptung, der Manager sei die alleinige Ursache der Situation gewesen. Es geht darum zu sehen, dass sein Verzicht auf eine Positionierung Steuerungseffekte hatte. Wenn eine verantwortliche Person nicht entscheidet, verschwinden die Entscheidungen nicht: Sie werden anderswo getroffen – durch Allianzen, Gewohnheiten, Kräfteverhältnisse oder die Fähigkeit mancher, sich zurückzuziehen.

Der Manager als teilnehmender Beobachter

Henry Mintzberg hilft zu verstehen, warum das Funktionieren einer Organisation nicht allein von ihrem Organigramm her gelesen werden kann. Reales Management besteht aus Unterbrechungen, Verhandlungen, Abwägungsentscheidungen, Informationsfluss und ständigen Anpassungen. Der Manager arbeitet inmitten eines Netzes von Interdependenzen; sein Schweigen und seine Entscheidungen werden von den anderen Beteiligten gedeutet und verändern die Beziehungen zwischen ihnen (Mintzberg, 2005).

In dieser Situation stand der Manager nicht außerhalb des Teams. Wenn er sich weigerte, Position zu beziehen, wurde diese Weigerung selbst als Botschaft aufgenommen. Manche konnten darin eine Erlaubnis hören, weiterzumachen wie bisher. Andere sahen darin ein Im-Stich-Lassen. Wieder andere verstanden, dass man Allianzen bilden musste, um gehört zu werden. Das Ausbleiben von Entscheidungen war also keine neutrale Leere: Es organisierte nach und nach das System.

Die Kybernetik zweiter Ordnung erlaubt es, weiterzugehen. Sie interessiert sich nicht nur für das Funktionieren eines Systems, sondern befragt auch die Position derjenigen, die beobachten und intervenieren. Der Manager beobachtet das Team, aber auch das Team beobachtet den Manager. Die Fachkräfte achten auf seine Reaktionen, sein Schweigen, seine aufgeschobenen Ermahnungen und seine Positionswechsel. Anschließend passen sie ihr Verhalten an das an, was sie zu verstehen glauben. So wirkt der Manager an der Wirklichkeit mit, die er zu steuern versucht (von Foerster, 2003).

Diese Bemerkung gilt auch für meine eigene Position. Ich habe den Ausschluss eines Tandems nicht unmittelbar erlebt. Ich gehörte jedoch zu den Fachkräften, die noch mit dem Kollegen arbeiten konnten, den andere nicht mehr erreichten. Dieser Platz gab mir Zugang zu einem Teil der Komplexität, stellte mich aber nicht über das System. Ich konnte bestimmte Spannungen sehen und bestimmte Schweigen teilen. Diese Geschichte neu zu lesen, erfordert daher, meine Beteiligung anzuerkennen, meine Grenzen und die Momente, in denen ich – wie andere auch – versucht haben mag, die Möglichkeit des Arbeitens zu bewahren, ohne die Situation vollständig sagbar zu machen.

Die Situation mit systemischem Denken neu lesen

Gregory Bateson lädt dazu ein, von einer linearen zu einer zirkulären Kausalität überzugehen. Eine lineare Lesart würde sagen: „Der Manager entscheidet nicht, also ist das Team im Konflikt“ oder umgekehrt: „Das Team ist aggressiv, also zieht sich der Manager zurück.“ Solche Formulierungen isolieren eine Hauptursache. Die zirkuläre Kausalität beschreibt vielmehr, wie Verhaltensweisen aufeinander antworten: Der Manager vermeidet Entscheidungen, um die Spannungen nicht zu verschärfen; das Team besetzt das Entscheidungsvakuum; die Meinungsverschiedenheiten verhärten sich; der Manager schützt sich, indem er aufschiebt oder trennt; diese Trennung verstärkt das Misstrauen; das Misstrauen macht Entscheidungen noch schwieriger (Bateson, 1972).

Diese Denkweise bedeutet nicht, dass alle in gleicher Weise verantwortlich wären. Eine verbale Aggression, eine fachliche Abwertung oder die Weigerung, Informationen weiterzugeben, bleiben Handlungen, für die die Handelnden einstehen müssen. Auch der Manager trägt eine besondere Verantwortung: Er verfügt über institutionelle Autorität und muss dazu beitragen, den Arbeitsrahmen zu schützen.

Die Systemik hält also zwei Ebenen zusammen: die Verantwortung für die Handlung und die Analyse der Interaktionen, die bestimmte Verhaltensweisen wahrscheinlicher, geduldeter oder schwerer zu stoppen machen. Ohne diese Unterscheidung treten zwei Fehler auf. Der erste besteht darin, das Problem zu psychologisieren: Einige Personen wären von Natur aus „toxisch“, und es genüge, sie zu entfernen. Der zweite besteht darin, alles mit dem System zu erklären und individuelle Handlungen nicht mehr anzuerkennen.

Paul Watzlawick, John Weakland und Richard Fisch unterscheiden zwischen Wandel erster und zweiter Ordnung. Der erste verändert etwas innerhalb der bestehenden Regeln; der zweite verändert die Regeln selbst (Watzlawick et al., 1974). In unserer Situation konnten das Verschieben von Terminen, das Trennen von Teammitgliedern oder das Vermeiden bestimmter Themen die Konfrontationen vorübergehend verringern. Es handelte sich um Veränderungen erster Ordnung. Eine Veränderung zweiter Ordnung hätte darin bestanden, zu klären, wie mit Meinungsverschiedenheiten umgegangen wird, festzulegen, wer entscheidet, in welchen Fristen, und wie Verhaltensweisen aufgegriffen werden, die die Arbeit erschweren.

Was die Steuerung des Teams hätte ermöglichen müssen

Es geht nicht darum zu folgern, Horizontalität sei an sich ein Fehler. Eine Organisation kann Beteiligung, die Stimme der Fachkräfte und die Besprechung von Situationen fördern wollen. Doch Horizontalität hebt den Bedarf an Steuerung nicht auf. Sie macht ihn anspruchsvoller.

Eine kollektive Governance braucht explizite Regeln: Wer entscheidet, wenn die Gruppe zu keiner Einigung kommt? Wie werden fachliche Divergenzen von persönlichen Angriffen unterschieden? Was geschieht, wenn eine Zusage nicht eingehalten wird? Wie werden Informationen weitergegeben? Innerhalb welcher Frist wird eine Schwierigkeit aufgegriffen? Wie schützt der Manager den Rahmen, ohne anderen das Wort zu entziehen?

Die Führungsfrage lautet also nicht nur: „Wie lässt sich der Konflikt vermeiden?“ Sie lautet auch: „Wie lässt sich die Meinungsverschiedenheit handhabbar machen?“ Ein fachlicher Konflikt kann bearbeitet werden, wenn es einen Raum, eine Regel und eine legitimierte Person gibt, die seine Bearbeitung trägt. Fehlt dies, verwandelt er sich in Koalition, Schweigen oder Weggang.

Fazit

Diese Erfahrung hat mich gelehrt, dass ein Manager das Kollektiv bewahren wollen und dennoch ungewollt zu seiner Desorganisation beitragen kann. Sich zu weigern, Partei zu ergreifen, kann wie eine Art erscheinen, gerecht zu bleiben. Wenn diese Haltung aber verhindert, Verhaltensweisen zu benennen, Verantwortlichkeiten zu klären und über Meinungsverschiedenheiten zu entscheiden, überlässt sie es den Beteiligten selbst, den Umgang mit dem Konflikt zu organisieren.

Der Manager muss nicht unbedingt autoritärer werden. Er muss den Rahmen lesbarer machen. Er kann die Diskussion unterstützen, ohne einen unmöglichen Konsens zu verlangen, die Zeit des Erarbeitens von der Zeit der Entscheidung unterscheiden, Handlungen, die der Arbeit schaden, klar ansprechen und die Entscheidungen erklären, die das Team betreffen.

Aus dem Inneren heraus zu schreiben, hindert mich daran, mit der Verteilung guter und schlechter Noten zu schließen. Wir alle waren, in unterschiedlichem Maß, in einer Dynamik aus Schweigen, Allianzen und Vermeidungen gefangen. Diese Beteiligung anzuerkennen, bedeutet jedoch nicht, Verantwortlichkeiten auszulöschen. Systemisches Denken will nicht von Verantwortung entbinden; es will die Schleife so weit verstehen, dass eine andere Steuerung möglich wird.

Die Frage lautet also nicht mehr nur: „Wer hat angefangen?“ Sie wird zu: „Welche Organisation der Steuerung lässt diese Situation fortbestehen, und welche Entscheidung könnte die Schleife verändern?“

Vielleicht findet Management genau hier zu seiner wesentlichen Funktion zurück: nicht jede Beziehung zu kontrollieren, sondern die Bedingungen zu schaffen, unter denen unterschiedliche Fachkräfte weiter zusammenarbeiten, ihre defensiven Allianzen verlernen und Meinungsverschiedenheiten bearbeiten können, bevor daraus Weggänge werden.