Resumen. Las visualizaciones y los diagramas se utilizan ampliamente en psicoterapia, en coaching y en la práctica organizacional para hacer tangibles y comunicables procesos abstractos. En la práctica centrada en soluciones (Solution Focused, SF), que pone el acento en el minimalismo, la capacidad de respuesta y la coconstrucción, la adopción de diagramas plantea oportunidades y retos particulares. Este artículo presenta una revisión narrativa de la literatura y una reflexión crítica sobre las visualizaciones de la práctica SF publicadas entre 2002 y 2023. Identifica dos grandes familias de modelos: los modelos de cuadrantes, que cartografían orientaciones teóricas, y los modelos de flujo o de proceso, que representan el movimiento conversacional. El análisis examina sus puntos fuertes pedagógicos, sus supuestos teóricos y sus límites. El artículo sostiene que, si bien las visualizaciones apoyan la enseñanza, la comunicación y la profesionalización, también corren el riesgo de simplificar en exceso o de distorsionar la atención que el enfoque SF presta a la emergencia de una conversación.

Palabras clave: enfoque centrado en soluciones, diagrama, visualización

Metodología de la investigación

Las visualizaciones en la práctica profesional

En psicoterapia, en counselling y en coaching, los diagramas se utilizan para ilustrar modelos teóricos y procesos de la práctica. La terapia cognitivo-conductual (TCC), por ejemplo, recurre en gran medida a diagramas que representan la interacción entre pensamientos, emociones y conductas (Beck, 2011). Del mismo modo, la terapia familiar sistémica ha empleado genogramas, diagramas de preguntas circulares y mapas de red para ilustrar las dinámicas relacionales (Minuchin, 1974). En la gestión y el desarrollo organizacional, los diagramas de flujo, las pirámides y las matrices son herramientas omnipresentes para simplificar la complejidad y apoyar la toma de decisiones, como el análisis DAFO (Gurel & Tat, 2017) o la pirámide de necesidades de Maslow (1943).

En todos estos contextos, los diagramas cumplen varias funciones que se solapan. Comunican procesos con rapidez, crean un lenguaje compartido entre profesionales y aprendices, y sirven de andamiaje para la práctica. También pueden tener un poder retórico: una visualización bien diseñada puede transmitir autoridad y legitimidad, sobre todo en contextos académicos o profesionales en los que las ideas abstractas deben concretarse. En el mundo del coaching, los diagramas cumplen además funciones de marketing y de marca: vienen a la mente la flecha de Erickson (Erickson Coaching International, 2025), el doble diamante del Design Thinking (Design Council, 2005) o el modelo de coaching de CoActive (Kimsey-House et al., 2018).

El reto de visualizar la práctica centrada en soluciones

El enfoque SF se desarrolló originalmente como un enfoque minimalista y pragmático que hacía hincapié en escuchar con atención el lenguaje de las personas consultantes, amplificar sus recursos y coconstruir futuros preferidos (de Shazer et al., 2007). Quienes lo fundaron se resistieron a los modelos teóricos complejos que explicaban la experiencia y la conducta de las personas consultantes, y subrayaron en cambio lo que funcionaba en la práctica. Por ello, el enfoque SF se ha descrito a menudo como «antiteórico» o «posteórico» (Iveson et al., 2012) en lo que respecta a las teorías sobre las personas consultantes. Sin embargo, el enfoque SF tiene un sólido fundamento teórico en el construccionismo social, el pensamiento posmoderno y la filosofía de Ludwig Wittgenstein (de Shazer et al., 2007). Las distintas maneras de entender la «teoría» constituyen un reto para visualizar el enfoque: ¿lo que se visualiza es la práctica, la teoría (sobre la práctica, no sobre las personas consultantes) o ambas?

La comunidad SF ha producido diversos modelos visuales, en particular para la enseñanza y la difusión. Con el tiempo ha surgido un rico conjunto de diagramas, que van desde simples cuadrantes hasta metáforas elaboradas como ruedas, tangos, galerías, pirámides y diamantes. Lo insólito es que, a diferencia de otros modelos (por ejemplo, el modelo 4-D de la indagación apreciativa, Cooperrider & Whitney, 2005, p. 16), el enfoque SF no tiene una visualización «oficial». Steve de Shazer creó un diagrama de flujo en su libro Clues (de Shazer, 1988, p. 16), pero, que yo sepa, no se utilizó como visualización estándar.

La variedad de las visualizaciones existentes plantea algunas preguntas interesantes. ¿De qué manera las visualizaciones iluminan o distorsionan la práctica SF, si es que lo hacen? ¿Empoderan a quienes aprenden o corren el riesgo de reducir el enfoque SF a una serie de pasos? ¿Y cómo reflejan o contradicen las distintas metáforas y estructuras el ethos del enfoque SF?

Objetivo y preguntas de investigación

Este artículo presenta una revisión basada en la literatura y una reflexión crítica sobre las visualizaciones del proceso SF en la teoría y en la práctica. Aborda tres preguntas guía:

1. ¿Qué tipos de visualizaciones del enfoque SF existen en la literatura y en los materiales de formación?
2. ¿En qué medida se ajustan estas visualizaciones a los principios SF o se apartan de ellos?
3. ¿Qué implicaciones tiene el uso de visualizaciones para profesionales, docentes e investigadores e investigadoras?

Al abordar estas preguntas, el artículo pretende contribuir al diálogo en curso en la comunidad SF sobre la mejor manera de representar, enseñar y difundir el enfoque preservando su ethos distintivo.

Método y enfoque

Este artículo adopta el enfoque de una revisión narrativa de la literatura. En lugar de llevar a cabo una revisión sistemática con búsquedas exhaustivas en bases de datos, el estudio se basa en diagramas y visualizaciones publicados en libros, artículos y materiales profesionales ampliamente citados en el campo SF. El corpus se obtuvo a partir de una revisión de las obras SF conocidas por la autora y de una consulta en la lista de distribución SOLWorld. Incluye obras de 1988 a 2023, con fuentes en inglés, alemán y francés.

Se identificaron dos grandes categorías de visualizaciones:

1. Los modelos de cuadrantes, que utilizan matrices de dos por dos o estructuras en forma de cruz para orientar la atención, cartografiar la postura profesional o clasificar dimensiones conversacionales.
2. Los modelos de flujo y de proceso, que representan el desarrollo de las conversaciones, a menudo mediante metáforas de movimiento, de ciclos o de estructuras.

Cada modelo se examinó en función de su contexto histórico, de su uso pedagógico y de sus supuestos teóricos.

Modelos de cuadrantes

Los modelos de cuadrantes han sido especialmente destacados en los contextos organizacionales y de coaching, donde el formato de dos por dos es familiar y de uso extendido. Constituyen, por tanto, un formato cercano para presentar un modelo fácil de adoptar en esos entornos.

Modelo Albert (Jackson & McKergow, 2007, p. 3)

Figura 1. El modelo Solutions Focus (conocido informalmente como modelo Albert), en Jackson & McKergow, 2007. Figura 2. El modelo Albert en Jackson & McKergow, 2024, con los cuadrantes indicados explícitamente. Figura no reproducida.

El modelo Albert, que en la segunda edición de The Solution Focus todavía se llamaba «The Solutions Focus Model» (Jackson & McKergow, 2007, p. 3), pasó por varias versiones en las ediciones posteriores del libro. Los diagramas mencionados son de 2007, cuando el diagrama apareció por primera vez en la segunda edición del libro, y de la edición más reciente, de 2024. La primera edición del libro The Solution Focus no contenía este diagrama. Mark McKergow me contó que dibujó este modelo por primera vez en 2003 en una pizarra durante un seminario en la Saïd Business School de Oxford. Más tarde se lo estaba mostrando a colegas del Bristol Solutions Group y uno de ellos (Harry Norman) le preguntó: «¿Cómo lo vas a llamar?». A Mark le gustaba citar la frase inverificable de Albert Einstein según la cual «todo debería hacerse lo más sencillo posible, pero no más», así que respondió (en broma): «¡Albert!». El nombre se quedó.

Hasta donde sé, fue la primera visualización en cuadrantes publicada de la práctica y la teoría centradas en soluciones. Hubo intentos anteriores, como el modelo PLUS de Michael Hjerth, que vivió en presentaciones de congresos, pero del que no se ha encontrado ninguna versión publicada.

En «The Solution Focused Model» de Jackson y McKergow, solo está rotulado el eje x, ya sea como «tiempo» (en las versiones anteriores), ya sea, como en la versión más reciente, «pasado – presente – futuro». El eje y no puede definirse con claridad: en la mitad izquierda, la parte superior es «problemática» (es decir, negativa) y la inferior es «centrada en soluciones» (es decir, positiva), mientras que en la mitad derecha ocurre lo contrario. La belleza de representar así el proceso SF es que hay una línea recta del pasado centrado en soluciones al futuro perfecto y del pasado problemático al futuro temido, lo que ilustra las dos trayectorias posibles de una conversación: se puede prestar atención al pasado problemático y al futuro temido, o se puede prestar atención al pasado centrado en soluciones y al futuro perfecto (el futuro preferido de la persona consultante). Un pequeño triángulo apunta hacia el «futuro perfecto» desde el punto central del diagrama, lo que ilustra que en el enfoque SF no existe un plan detallado que lleve desde donde está ahora la persona consultante (el punto central) hasta el «futuro perfecto», ya que a cada paso las cosas pueden cambiar debido a la complejidad de la situación.

El punto fuerte de este diagrama es que ilustra la teoría SF al destacar aquello a lo que se presta atención, el posible curso de una conversación y una diferenciación con respecto a la conversación centrada en el problema. Al rotular el diagrama con «Notice what works» («observar lo que funciona») en lugar de «find what works» («encontrar lo que funciona»), la versión posterior es además coherente con los desarrollos más recientes del enfoque SF, que subrayan la importancia de la «descripción» (McKergow, 2016).

Matriz SF / Solutions Landscape (Schenck, 2006, p. 29)

Figura 3. El Solutions Landscape / la matriz SF de Klaus Schenck. Figura 4. El Solutions Landscape / la matriz SF de Klaus Schenck, componentes de las «soluciones» en el tiempo. Figura no reproducida.

La «SF Matrix» de Klaus Schenck, como se la conoció en años posteriores, se llamaba «Solutions Landscape» («paisaje de soluciones») en la publicación original. Utiliza una estructura similar a la del modelo Albert, pero en este diagrama pueden rotularse tanto el eje x como el eje y. El eje x es el «tiempo» y el eje y va de «negativo» a «positivo». En la esquina superior derecha encontramos las «soluciones». Según Schenck, «muchos ingredientes pueden contribuir a una solución: cosas, personas, habilidades, experiencias pasadas, dinero, energía, creatividad…, llamados en conjunto recursos. Los recursos y los elementos de la solución deseada pueden encontrarse en todos los tiempos, a lo largo de todo el eje del “tiempo” o “línea temporal”. Los del pasado pueden llamarse “experiencias”, los del presente “habilidades”, los del pasado y del presente a la vez “excepciones”, y los del futuro “visiones” u “objetivos”» (Schenck, 2006, p. 28), lo que él representa en el segundo diagrama.

Aunque este modelo no tiene, como el modelo Albert, una línea recta clara para el proceso SF, utiliza una estructura de matriz de dos por dos, familiar para muchas personas consultoras de organizaciones, para cartografiar aquello a lo que se presta atención en el enfoque SF. El «plano» SF es claramente visible como la mitad superior del diagrama. La fuerza de este modelo reside en su adaptabilidad a la consultoría organizacional y en la claridad de su representación. Schenck utiliza también el modelo como guía para profesionales. Les anima a invitar a las personas consultantes a hablar de lo que se presenta en la mitad superior del diagrama: «En realidad no importa por qué cuadrante del mapa empiece la persona consultante: ¡siempre se pueden encontrar preguntas que apunten hacia el cuadrado superior derecho, el cuadrante de las soluciones! […] El mapa puede ayudar a orientarse sobre dónde se encuentra la persona consultante y qué tipo de pregunta elegir para ayudar a centrarse en las posibilidades positivas y en los recursos» (Ibid., p. 30).

Cuadrante de orientación dialógica (Moon, 2017, 2020, p. 252)

Figura 5. El cuadrante de orientación dialógica de Haesun Moon (2017). Figura 6. El cuadrante de orientación dialógica de Haesun Moon (2020). Figura no reproducida.

El «Dialogic Orientation Quadrant» («cuadrante de orientación dialógica») de Haesun Moon popularizó la estructura diseñada originalmente por Klaus Schenck. Sus diagramas (Moon, 2017, 2020) combinan el lenguaje del modelo Albert (Jackson & McKergow, 2007), el «futuro temido», y la estructura del Solutions Landscape de Schenck (Schenck, 2006). La diferencia entre el cuadrante de Jackson & McKergow y el cuadrante dialógico de Moon es que, en el cuadrante de Jackson & McKergow, el eje de la solución va «hacia arriba» y el eje del problema «hacia abajo». La orientación de Moon y de Schenck es la de una matriz tradicional de cuatro campos, lo que facilita su aceptación en los círculos de gestión, mientras que el cuadrante de Jackson & McKergow resulta visualmente más atractivo, puesto que el movimiento «positivo» va «hacia arriba».

En su artículo «Coaching: Using Ordinary Words in Extraordinary Ways», Moon afirma que ofrece «un nuevo marco del coaching, derivado de una perspectiva interaccional centrada en soluciones, y una forma basada en la práctica de entender “cómo funciona el coaching”» (Moon, 2020). Su cuadrante se presenta como una «heurística sencilla de la interacción […] destinada a facilitar la organización de la observación inductiva de una conversación de coaching» (Ibid., p. 251). Moon combina la investigación de Janet Bavelas sobre el microanálisis, el enfoque centrado en soluciones y el pensamiento construccionista social para ilustrar las orientaciones fundamentales de las conversaciones de coaching. Como Schenck, cita a Korzybski: «el mapa no es el territorio» (Ibid., p. 253).

El «cuadrante de orientación dialógica» se centra en la observación de la práctica del coaching y está estructurado exactamente como el anterior «Solution Landscape» de Klaus Schenck (Schenck, 2006), de modo que valen las mismas observaciones formuladas más arriba. Moon es más explícita sobre los fundamentos construccionistas sociales e integra el microanálisis en su artículo.

Lösungskreuz (Küchler, 2021)

Figura 7. El Lösungskreuz (cruz de soluciones) de Tom Küchler, 2020. Figura no reproducida.

En la práctica de lengua alemana, Küchler introdujo el Lösungskreuz («cruz de soluciones»), una visualización en forma de cruz de las orientaciones conversacionales, estructurada como el «Solution Landscape» de Schenck (Schenck, 2006), aunque con un diseño visual más claro. Es bastante minimalista y ofrece a la persona profesional un «mapa» muy fácil de entender para la conversación. Küchler cita a Haesun Moon como su fuente de inspiración (Küchler, 2021).

En lugar de utilizar palabras para describir los cuadrantes, Küchler utiliza símbolos: un signo más y un signo menos en el eje vertical, y un símbolo de avance rápido y otro de retroceso rápido en el eje horizontal. El minimalismo de este diagrama encaja bien con la estética y el ethos minimalistas de la teoría y la práctica SF. Sin embargo, cuando se utiliza este diagrama en formación, el alumnado probablemente necesita explicaciones para usarlo. Viene a la mente el viejo adagio de la visualización: «Una imagen vale más que mil palabras, pero no debería necesitarlas».

Solution Loop (Küchler, 2023)

Figura 8. El Solution Loop (bucle de soluciones) de Tom Küchler (2023). Figura no reproducida.

Yendo más allá de los cuadrantes, Küchler desarrolló el Solution Loop, un modelo circular que pone de relieve los ciclos iterativos. Küchler cita como fuentes de inspiración la psicología de la motivación, la teoría PSI, el Zürcher Ressourcen Modell y la teoría de aceptación y compromiso, lo que hace arquear las cejas por su inconmensurabilidad teórica. El diagrama representa la fluidez de una conversación entre lo positivo y lo negativo, y entre el pasado y el futuro, algo muy acorde con el pensamiento SF o construccionista social sobre las conversaciones en general. También este diagrama es muy minimalista. Es además una de las primeras visualizaciones que ponen en primer plano la fluidez del proceso SF.

Nota comparativa. Los modelos de cuadrantes ofrecen claridad teórica y atraen a públicos acostumbrados a los marcos conceptuales. Son especialmente útiles en entornos organizacionales y académicos. Constituyen una herramienta práctica para observar conversaciones, para invitar a las personas consultantes a hablar de futuros positivos y de pasados positivos y, por tanto, también para enseñar y aprender el enfoque SF. Jackson & McKergow (2007) integran una diferenciación con respecto a los enfoques centrados en el problema; Küchler añade una representación de la fluidez de la conversación.

Modelos de flujo y de proceso

Los modelos de flujo y de proceso ponen el acento en el movimiento y en el proceso conversacionales. Son especialmente populares en la formación y en la práctica cuando quienes empiezan a practicar el enfoque SF piden una estructura para sus conversaciones. Si bien esta estructura puede dar seguridad a quienes se inician y buscan un «cómo hacerlo», conlleva el peligro de simplificar en exceso y solidificar una práctica fluida y emergente.

Clues (de Shazer, 1988, p. 34)

Figura 9. El diagrama de flujo BRIEFER de Steve de Shazer y Alex Molnar (1988). Figura no reproducida.

El primer intento de visualizar el proceso SF como un diagrama de flujo se produjo en el marco del «Briefer Project», en el que Steve de Shazer trató de crear un árbol de decisión para la práctica SF. En este diagrama puede verse qué guía las decisiones de la persona profesional en una conversación. Si la persona consultante habla de cambios previos a la sesión, la persona profesional hará más preguntas sobre esos cambios. Si no, preguntará por las excepciones. Si no hay excepciones, indagará sobre soluciones hipotéticas, etc. Todo ello va seguido de «preguntas generales».

Este primer diagrama de flujo visualiza las decisiones estratégicas de la persona profesional dentro de una conversación SF. Es bastante complicado y sugiere además que una conversación SF tiene una estructura fija, algo que las versiones más actuales de la práctica han abandonado a cambio de más fluidez, más flexibilidad y una mayor colaboración con la persona consultante.

El diagrama de flujo de Brujas (Isebaert & Cabié, 1997, p. 116)

Figura 10. El diagrama de flujo de Brujas de Luc Isebaert y Marie-Christine Cabié (1997). Figura no reproducida.

El diagrama de flujo de Brujas fue desarrollado inicialmente por el Instituto Korzybski de Brujas (Bélgica) y se cita también en Cauffman & Dierolf, «The Solution Tango» (2006), por desgracia sin una referencia directa al original. En lugar de centrarse en el proceso SF, este diagrama de flujo representa un árbol de decisión para la persona profesional, con el fin de «dar a la persona profesional algunos ejemplos de intervenciones posibles» (p. 116, traducción de la autora). Isebaert y Cabié subrayan que denominaciones como «expertos» o «consultantes» no describen a las personas consultantes (manteniéndose alejadas del diagnóstico), sino la relación entre la persona consultante y la profesional. Conocer el tipo de relación puede ayudar a la persona profesional a «no ir demasiado deprisa y evitar ciertas intervenciones inoportunas» (p. 116, traducción de la autora). Las preguntas guía son:

1. ¿La dificultad es un «problema» que puede tener solución o es una «limitación» que la persona consultante no puede cambiar, sino con la que necesita vivir?
2. ¿Hay o no una demanda de ayuda? Si no hay demanda de ayuda, la relación se denomina «relación no comprometida». Se trata de personas consultantes que, por ejemplo, desean que sea otra persona la que cambie, y no ellas mismas.
3. ¿Hay o no una demanda de ayuda viable? Una demanda viable sería aquella que es suficientemente precisa (Ibid., p. 115) y está dentro del margen de acción de la persona consultante. Si no hay una demanda viable, la relación se denomina «relación de búsqueda».
4. La siguiente pregunta es si la persona consultante sabe cómo utilizar sus recursos para cambiar. Si lo sabe, la relación pasa a ser una «relación de experto»; si no, una «relación de consulta». En una relación de consulta, la persona profesional puede sugerir recursos; en una relación de experto, ayudará a la persona consultante a aplicar sus propias estrategias.

Los distintos niveles de relación se siguen enseñando en el Instituto Korzybski, pero han pasado de moda en otros lugares. El peligro de este diagrama de flujo es que genera en la persona profesional una mirada analítica que, aunque se refiera a la relación entre la persona profesional y la consultante, puede transformarse en una postura diagnóstica. Isebaert y Cabié no lo pretendían en absoluto. La idea de que ciertas relaciones permiten conversaciones diferentes es interesante. La cuestión de si «dar consejos» a una persona consultante, o cuándo hacerlo, surge a menudo en la formación de coaches, y este diagrama de flujo puede aportar una respuesta matizada.

Solution Tools (Jackson & McKergow, 2002, 2007, p. 18)

Figura 11. Las Solutions Tools de Paul Z Jackson y Mark McKergow (2002). Figura no reproducida.

Este diagrama de flujo parte del «problema», entre comillas y dentro de un círculo de línea discontinua. Esto ya indica que no es necesario hablar mucho del «problema» en una conversación SF. El primer elemento sin línea discontinua es la plataforma, «un punto de partida para nuestro proceso de búsqueda de lo que funciona» (Jackson & McKergow, 2007, p. 18). El elemento siguiente es el «futuro perfecto», una descripción del futuro preferido sin el problema. Después vienen los «contadores» (counters), todos los recursos, habilidades, saberes prácticos y competencias (Ibid.), que se alinean sobre una escala representada en el lado izquierdo del diagrama. La escala abarca todo el diagrama de flujo, desde el 1 (el nivel del problema) hasta el 10 (el nivel del futuro perfecto). Los dos últimos elementos son «afirmar» y «pequeñas acciones».

El pragmatismo y la claridad de este diagrama resultan atractivos. Ofrece a quienes empiezan una visión clara de cómo podría estructurarse una conversación. Hoy en día, «pequeñas acciones» se convertiría muy probablemente en «descripción de señales de progreso» (McKergow, 2016). El riesgo de un proceso estándar descrito es que el enfoque SF se entienda como una secuencia prescrita de herramientas y no como una filosofía relacional. Mark McKergow (conversación privada, 2026) me contó que fue la editorial la que insistió en las flechas de los diagramas, mientras que Jackson y McKergow eran muy conscientes de los peligros de mostrar una secuencia estándar.

Solution Tango (Cauffman & Dierolf, 2006, p. 47)

Figura 12. El Solution Tango de Louis Cauffman y Kirsten Dierolf (2006). Figura no reproducida.

El Solution Tango compara la práctica SF con un baile sin coreografía entre dos personas (una que guía y otra que sigue). Quien guía lanza invitaciones, y quien sigue las sigue (o no). La metáfora del «baile» subraya la cocreación entre la persona profesional y la consultante, en consonancia con la filosofía construccionista social sobre la que se construye el enfoque SF. El diagrama sitúa en el centro los «cumplidos» y organiza a su alrededor las demás «herramientas». En el texto descriptivo (Cauffman & Dierolf, 2006, pp. 47–111) encontramos una estructura en siete pasos que no pretende ser secuencial.

1. Socializar
2. Contextualizar
3. Fijar objetivos
4. Descubrir recursos
5. El arte de hacer cumplidos
6. Ofrecer diferenciación mediante preguntas de escala
7. Orientación hacia el futuro

El diagrama, si no se toma como una serie de pasos secuenciales, ofrece una visión de conjunto de las interacciones SF posibles. Esa visión de conjunto puede tomarse como un «menú» del que quienes practican el enfoque SF pueden elegir durante una conversación. Subraya la importancia de los «cumplidos», que pueden traducirse aproximadamente como «reconocimiento», y ofrece flexibilidad a la persona profesional.

Rueda SF (Burgstaller, 2015, p. 98)

Figura 13. La rueda SF de Susanne Burgstaller (2015). Figura no reproducida.

La rueda SF (Burgstaller, 2015) es un modelo circular que pone el acento en las dimensiones sistémicas e iterativas del enfoque SF en las organizaciones. La rueda refleja el carácter recursivo del enfoque SF. Distingue el suelo y el cielo, y el sol se identifica con un «futuro preferido» esperanzador. En la rueda encontramos el contexto de la clientela en el suelo y, como primer punto de partida para ascender hacia el cielo, la contratación. Después vienen las señales de progreso / el futuro, el futuro preferido en el sol, las esperanzas y los recursos en el movimiento descendente, y «lo que funciona» de nuevo en el suelo.

Este diagrama incluye a la vez el movimiento y una diferenciación entre dos planos distintos: uno perteneciente al contexto de la clientela (el contexto y lo que funciona) y otro perteneciente a las interacciones entre la persona profesional y la clientela. Como en todos los diagramas de flujo, el peligro es que el enfoque SF quede reducido a un proceso que hay que seguir. La adición de dos planos es innovadora e interesante.

Galería de arte (Iveson et al., citado en McKergow, 2016, p. 113)

Figura 14. La galería de arte centrada en soluciones de Chris Iveson (en McKergow, 2016). Figura no reproducida.

La galería de arte centrada en soluciones compara una conversación SF con la visita a un museo de arte. La persona consultante y la profesional entran por la «taquilla», recorren libremente la «galería del futuro» y la «galería de los casos» y salen por la «tienda de regalos». McKergow afirma que «lo que importa de esta metáfora es que, una vez dentro de la galería (con una entrada o un proyecto), las salas pueden visitarse en cualquier orden y se puede pasar más o menos tiempo en cada una de ellas. […] No es un mapa de ruta, sino una guía para lo que será inevitablemente un recorrido individual» (McKergow, 2016, p. 112). La galería sirve para no perder el hilo de lo que ocurre en la conversación. A diferencia de Schenck y de Moon, la galería de arte solo se centra en los temas de conversación que pueden surgir en una conversación SF y no menciona qué temas no se invitarán. Ello se debe al propósito de la «metáfora de la galería»: está concebida para estudiantes y profesionales del enfoque SF. Otro elemento innovador de la metáfora de la galería es que se aleja de las «herramientas» y de las preguntas para ir hacia los focos de la conversación. También pone de relieve el elemento descriptivo de la práctica SF: en cada sala se invita a la persona consultante a describir en lugar de explicar; cada descripción puede compararse con un cuadro colgado en la pared de la galería.

Pasar de las herramientas a las descripciones está muy en consonancia con los elementos más recientes de la práctica SF. La visualización de la «galería de arte» permite trabajar dentro de una estructura flexible y tener presente la invitación a las personas consultantes a hablar de descripciones de un pasado positivo y de un futuro orientado a sus objetivos. Es a la vez flexible y clara, y no cae en la trampa de estructurar en exceso la práctica SF. Con la metáfora de la «galería de arte», cada profesional puede encontrar su propia manera de formular invitaciones a las personas consultantes.

SF para el dolor crónico (Valusek, 2021, p. 15)

Figura 15. El círculo SF de Jay Valusek (2021). Figura no reproducida.

La visualización del enfoque SF para el dolor crónico de Jay Valusek utiliza la metáfora de un círculo. En el centro encontramos el «futuro preferido», con un 10 en la escala. En el extremo opuesto está el 0, con el «problema». Valusek utiliza el enfoque SF para ayudar a personas con dolor crónico y «sitúa deliberadamente el “futuro preferido” del paciente en el centro de un proceso dinámico e iterativo» (Valusek, 2021, p. 15). Centrándose en las excepciones en lugar de en los episodios de dolor, invitadas a observar sus propias soluciones y diseñando sus propios experimentos, las personas consultantes avanzan hacia su futuro preferido en un movimiento circular.

Este diagrama se centra en el proceso de escala, pero lo hace con un movimiento circular en lugar de la habitual línea recta. Subraya el aspecto iterativo de «experimentar» (en el sentido de vivir), «darse cuenta» y «experimentar» (en el sentido de probar). El futuro preferido ocupa el centro; sin embargo, no se menciona ningún foco en su exploración. El diagrama es claro y sencillo, y parece útil para explicar un proceso SF a profesionales y personas consultantes con una orientación más centrada en el problema, sin abrumarles con demasiada teoría (sobre la práctica).

Lösungspyramide (Miarka & Jungwirth, 2022, p. 63)

Figura 16. La Lösungspyramide (pirámide de soluciones) de Ralph Miarka y Veronika Jungwirth, 2022. Figura no reproducida.

La «Lösungspyramide» (pirámide de soluciones) de Miarka y Jungwirth ilustra el proceso SF como fundado en «el tema» (das Thema) y en la «Wertschätzung» (reconocimiento). Los distintos niveles de la pirámide son: «objetivos y consecuencias», «lo que funciona», «próximos pasos», «confianza». Miarka y Jungwirth afirman que «toda conversación centrada en soluciones pasa esencialmente por cuatro fases» (Miarka & Jungwirth, 2022, p. 63).

La forma de una pirámide sugiere algo sólido e inmutable. El enfoque SF queda reducido a un procedimiento en cuatro pasos, y no queda claro por qué se eligió la forma de una pirámide, salvo para significar que toda conversación descansa sobre una base constituida por «el problema y todas las experiencias que ya se han tenido con él» (Ibid.). Este diagrama corre el riesgo de tomar «el problema» como la razón principal de la conversación, mientras que el enfoque SF invita en general a centrarse en lo que se quiere y no en lo que no se quiere. Tampoco queda claro por qué se eligió la forma de una pirámide, salvo, quizá, por razones de marca, en un intento de diferenciar el diagrama de otros modelos existentes.

Diamante de la terapia breve SF (Connie & Froerer, 2023, p. 100)

Figura 17. El diamante de la terapia breve SF de Elliott Connie y Adam Froerer (2023). Figura no reproducida.

Elliot Connie y Adam Froerer empiezan con una afirmación audaz: «El modelo del diamante es una de las mayores innovaciones en el campo de la terapia breve centrada en soluciones. Es un diagrama de flujo que comprende las cinco habilidades que hay que dominar para practicar con eficacia la terapia breve centrada en soluciones. Te guía en cada momento de una sesión, para que nunca vuelvas a perderte en una sesión. Sabrás con absoluta claridad dónde estás, dónde has estado y qué viene después» (Connie & Froerer, 2023, p. 95). Este tipo de lenguaje recuerda a los enfoques terapéuticos modernistas, en los que la persona profesional es la experta en el proceso de la sesión. La persona profesional tiene «habilidades» que «domina» para «no perderse» en la sesión. La práctica terapéutica se convierte en algo que la persona profesional hace a la persona consultante, en lugar de algo que se coconstruye, lo cual, a mi juicio, no es representativo de la filosofía y del ethos construccionistas sociales del enfoque SF.

Si dejamos de lado el lenguaje de marketing, podemos ver que el diagrama de flujo del diamante sí permite la cocreación. En esta visualización, el modelo de la «galería de arte» con cuatro salas queda reducido a tres pasos, con las opciones «historia del resultado», «recursos para el resultado» y «futuro del resultado» entre el «resultado deseado» y el «cierre». En comparación con el modelo de la «galería de arte», el foco en la descripción (de los cuadros de la sala de exposición) de comportamientos observables, una parte importante de la práctica SF, está menos claro; se menciona en el recuadro lateral. El modelo del diamante en sí subraya la fluidez de la coconstrucción entre la persona profesional y la consultante (lo que hace aún más desafortunada la retórica de marketing). Ayuda a la persona profesional a estructurar la conversación con flexibilidad, manteniendo el foco en las descripciones más que en las explicaciones.

Nota comparativa. Los modelos de flujo evolucionaron desde simples cajas de herramientas a finales de los años ochenta hasta diagramas ricos en metáforas, sistémicos y específicos de un ámbito en los años 2010 y 2020. Destacan por su accesibilidad, pero corren el riesgo de simplificar en exceso. Cada diagrama tiene sus propios puntos fuertes y débiles y está adaptado a su contexto (por ejemplo, la Lösungspyramide para coaches ágiles o la espiral de Valusek para el trabajo con el dolor crónico).

Reflexión crítica

Funciones de las visualizaciones

Las visualizaciones crean mensajes memorables, simplifican la complejidad, evocan cualidades metafóricas y estructuran la práctica. Ayudan a diferenciar el enfoque SF de otros enfoques y ofrecen puntos de comparación. También apoyan la difusión y la profesionalización, y transmiten legitimidad en contextos académicos y profesionales.

Estructura frente a emergencia

Las visualizaciones imponen una estructura a un proceso emergente. Los modelos lineales corren el riesgo de interpretaciones a modo de lista de comprobación, aunque ofrecen a quienes empiezan una «ilusión de previsibilidad» que puede ser muy útil cuando se aprende un modelo nuevo. Esto refleja un reto más amplio: equilibrar la accesibilidad y la fidelidad.

El papel de la metáfora

Metáforas como el tango, la rueda, la galería, la pirámide y el diamante tienen una gran fuerza pedagógica. Vinculan la práctica abstracta a experiencias corporales, pero también introducen asociaciones no deseadas (por ejemplo, la jerarquía en las pirámides). Las personas formadoras en SF deberían enmarcar las metáforas de manera crítica para evitar malas interpretaciones.

Públicos y usos

• Quienes empiezan: los diagramas proporcionan un andamiaje y reducen la ansiedad.
• Personas formadoras: sirven de anclajes didácticos y estimulan el debate.
• Profesionales con experiencia: pueden encontrar los diagramas reductores o restrictivos.
• Personas consultantes: las visualizaciones pueden apoyar la reflexión, pero corren el riesgo de desviar la atención de la experiencia vivida.

Tensiones epistemológicas

Quienes fundaron el enfoque SF pusieron el acento en una teoría mínima (sobre las personas consultantes). La proliferación de diagramas refleja necesidades profesionales de enseñanza y de difusión, pero corre el riesgo de diluir la sencillez radical del enfoque SF. Las visualizaciones encarnan así una paradoja epistemológica: son necesarias para la pedagogía, pero pueden socavar la filosofía que representan.

Implicaciones

Práctica

Las personas profesionales pueden utilizar los diagramas como herramientas de orientación, pero deberían tratarlos como mapas, no como territorios. Depender demasiado de ellos conlleva el riesgo de la rigidez. Quienes tienen experiencia pueden utilizarlos de forma selectiva, adaptando las metáforas a los contextos de las personas consultantes.

Educación y formación

Los diagramas pueden ser útiles en la formación. A menudo, quienes empiezan a estudiar agradecen tener un modelo que seguir, como un andamio que pueden descartar a medida que ganan soltura. Las personas formadoras pueden enriquecer el aprendizaje exponiendo a sus estudiantes a múltiples modelos y subrayando su carácter metafórico y parcial. Utilizar modelos contrastados en el debate puede fomentar el pensamiento crítico en lugar de una adhesión dogmática. En última instancia, las personas formadoras en SF quieren animar a cada profesional a llenar la práctica SF con su propia manera de interactuar con las personas consultantes (de un modo SF), y no con un diagrama de flujo de cosas que decir.

Conclusión

En las dos últimas décadas, las visualizaciones de la práctica SF han proliferado. Los modelos de cuadrantes aportan claridad teórica, mientras que los modelos de flujo y de proceso ofrecen accesibilidad pedagógica. Unos y otros han enriquecido la enseñanza y la difusión del enfoque SF, pero ambos conllevan riesgos de simplificación excesiva y de distorsión. Profesionales, docentes y equipos de investigación deberían abordar las visualizaciones de manera crítica y utilizarlas como andamiajes, no como prescripciones. Los futuros trabajos de investigación y de diseño podrían dar lugar a visualizaciones que capten mejor el carácter emergente y guiado por la persona consultante del enfoque SF, quizá mediante formatos dinámicos e interactivos.

En definitiva, las visualizaciones seguirán formando parte del paisaje pedagógico del enfoque SF. Su valor no reside en ofrecer representaciones definitivas, sino en suscitar reflexión, diálogo y aprendizaje. Utilizadas de manera crítica y creativa, pueden enriquecer la práctica SF en lugar de constreñirla.

Recibido el 8 de octubre de 2025, aceptado el 13 de marzo de 2026, publicado el 1 de abril de 2026.