Management sistemico · Marie-Anne Perrey

Il manager che voleva aiutare troppo

Sostenere il proprio team, essere disponibili, non lasciare in difficoltà una persona del gruppo: questi comportamenti sembrano definire un management attento e benevolo. Ma che cosa succede quando, per proteggere il team e garantire i risultati, chi lo guida comincia a compensare ciò che non viene fatto? Una regolazione efficace nel breve periodo può allora ridistribuire silenziosamente le responsabilità ed esaurire chi voleva aiutare.

«Non posso lasciare la squadra in difficoltà»

Marc è capo progetto in un laboratorio di ricerca. Quando viene in consultazione, dice di essere esausto. Dorme male, pensa al lavoro la sera e nel fine settimana, fatica a staccarsi dal computer e ha la sensazione di non riuscire mai ad arrivare in fondo alle sue giornate.

Guida un team che comprende anche persone giovani alle prime armi nel suo campo, e al tempo stesso porta avanti i propri obiettivi operativi, fissati dai suoi superiori. I progetti devono avanzare, le scadenze vanno rispettate e i risultati sono attesi.

Marc si descrive come un manager attento e disponibile. Ci tiene a mantenere buoni rapporti con il suo team e non vuole mettere in difficoltà nessuno. Quando qualcuno del team non sa come andare avanti, lo aiuta. Quando un compito rischia di non essere finito in tempo, interviene. Quando qualcuno sembra sommerso, si riprende una parte del suo lavoro.

«Non posso certo lasciare la squadra in difficoltà», spiega.

Ma c’è una situazione che lo irrita e lo sfinisce in modo particolare.

Da diversi mesi Marc aspetta che un membro del suo team svolga determinati compiti. Non sono urgenti e non condizionano direttamente l’attività quotidiana, ma sono necessari e rientrano chiaramente nella responsabilità di quel collaboratore.

Marc glieli ricorda regolarmente. Il collaboratore non contesta che vadano fatti. Eppure i mesi passano e non succede nulla.

Quando ne parlano, lui spiega di avere altre priorità. In particolare, preferisce dedicare tempo ad aiutare il resto del gruppo nelle manipolazioni in laboratorio. Ai suoi occhi, i compiti richiesti da Marc possono aspettare.

Marc ricorda. Spiega. Sollecita.

E aspetta.

Finché non si presenta una soluzione che conosce bene: «Finirò per farlo io».

Dopotutto, quei compiti vanno pur fatti.

Nel breve periodo la soluzione sembra eccellente. Il lavoro sarà fatto, Marc smetterà di sollecitare il suo collaboratore e una preoccupazione sparirà finalmente dalla sua lista.

Ma che cosa succederà allora nella relazione?

Quando ciascuno impara qualcosa dall’altro

Di fronte a questa situazione sono possibili diverse spiegazioni individuali.

Marc non saprebbe delegare abbastanza o porre dei limiti. Il suo collaboratore mancherebbe di autonomia, di rigore o di rispetto delle consegne.

Queste ipotesi non sono necessariamente prive di interesse. Ma hanno un punto in comune: cercano la causa del problema all’interno delle persone.

L’approccio sistemico propone uno spostamento. Invita a guardare ciò che ciascuno fa in risposta all’altro e come queste risposte finiscano per organizzare la relazione.

Il collaboratore di Marc fa delle scelte. Privilegia alcune attività, in particolare l’aiuto al resto del gruppo, e rimanda quelle che il suo manager gli chiede. Finora questa scelta non gli ha impedito di continuare a funzionare così.

Marc, dal canto suo, formula la richiesta, aspetta, ricorda, sollecita e infine prende in considerazione l’idea di riprendersi lui stesso il compito.

Il comportamento di ciascuno diventa progressivamente un’informazione per l’altro.

Il collaboratore può fare l’esperienza che alcune richieste del suo manager sono, nei fatti, rinviabili, anche quando non lo sono esplicitamente. Marc, dal canto suo, può fare l’esperienza che, quando un compito non viene svolto, il modo più sicuro per ottenere il risultato resta ancora quello di farsene carico.

Se Marc finisce per fare ciò che chiede da diversi mesi, il problema immediato sarà effettivamente risolto.

Ma anche la relazione avrà imparato qualcosa.

L’uno avrà imparato che è possibile non fare. L’altro che forse dovrà finire per fare.

Watzlawick, Weakland e Fisch (2014) hanno mostrato come certe «tentate soluzioni», efficaci o logiche in apparenza, possano contribuire al mantenimento del problema quando si ripetono.

Qui il circuito potrebbe riassumersi così: un compito non viene svolto; Marc sollecita; nulla cambia; la necessità di svolgere il compito aumenta; Marc finisce per compensare; il problema scompare; ma la ripartizione delle responsabilità che lo ha prodotto rimane.

La domanda non è più soltanto: «Perché questo collaboratore non fa ciò che gli viene chiesto?»

Né: «Perché Marc fa troppo?»

Diventa: come si è organizzata la relazione perché una richiesta manageriale possa restare senza effetto per diversi mesi, finché chi la formula non prende in considerazione l’idea di eseguirla di persona?

Sostenere l’autonomia non significa rinunciare all’esigenza

Questa situazione interroga ciò che mettiamo dietro la nozione di benevolenza manageriale.

Marc non vuole mettere in difficoltà le persone del suo team. Questa intenzione influenza fortemente il suo modo di esercitare il proprio ruolo.

Ma proteggere l’altro dalla difficoltà lo aiuta sempre?

Le ricerche di psicologia delle organizzazioni sul sostegno all’autonomia offrono qui una chiave di lettura interessante. Sostenere l’autonomia non significa né abbandonare la persona a sé stessa né eliminare le aspettative nei suoi confronti. Si tratta di creare le condizioni che le permettano di percepirsi come protagonista della propria attività e capace di esercitare un’influenza su di essa.

La meta-analisi di Slemp et al. (2018), basata su 83 campioni e oltre 32.000 persone, mette in evidenza tra l’altro relazioni positive tra il sostegno manageriale all’autonomia, la motivazione autonoma e il benessere al lavoro.

I lavori sull’empowering leadership prolungano questa prospettiva. Una leadership che favorisce l’empowerment cerca in particolare di promuovere la partecipazione alle decisioni, la condivisione del potere e la capacità delle persone del team di agire in autonomia. La meta-analisi di Lee et al. (2018) sottolinea in particolare il ruolo dell’empowerment psicologico e della fiducia nei confronti di chi guida il team.

Ma l’autonomia non significa che ciascuno decida da solo che cosa meriti o no di essere fatto.

È proprio qui che la situazione di Marc diventa interessante.

Il suo collaboratore esercita già una forma di autonomia: arbitra tra i compiti, definisce le sue priorità e sceglie di dedicare tempo ad aiutare il resto del gruppo.

La difficoltà, quindi, forse non è semplicemente una mancanza di autonomia.

Riguarda anche l’articolazione tra autonomia e responsabilità.

Avere autonomia nel proprio lavoro non significa essere esonerati da ciò di cui si deve rispondere. Chi guida un team può lasciare un ampio margine di manovra sul modo di svolgere il lavoro, mantenendo al tempo stesso con chiarezza ciò che rientra nella responsabilità di ciascuno.

Sostenere l’autonomia può dunque consistere nel mantenere simultaneamente due messaggi:

«Ti riconosco la capacità di decidere come svolgere il tuo lavoro.»

E:

«Questa responsabilità resta tua.»

Cornice e autonomia non sono allora più contrapposte. La cornice può diventare ciò che rende possibile l’autonomia.

La benevolenza può impedire di porre una cornice?

Per Marc, però, mantenere questa posizione non è semplice.

Chiedere conto può metterlo a disagio.

Mantenere un’esigenza di fronte a qualcuno che spiega di avere buone ragioni per non soddisfarla può dargli la sensazione di essere rigido.

Rifiutarsi di riprendere un compito che si sa svolgere perfettamente può sembrare poco d’aiuto.

E quando nel proprio modo di fare management si attribuisce grande valore alla benevolenza, il confine tra «non lasciare qualcuno in difficoltà» e «farsi carico di ciò che spetta a lui» può diventare progressivamente sfumato.

Eppure porre una cornice non è necessariamente il contrario della benevolenza.

La difficoltà potrebbe anzi essere opposta: a forza di proteggere l’altro dalle conseguenze di ciò che non fa, chi guida il team può finire per sottrargli una parte della sua responsabilità.

Il paradosso appare allora con chiarezza.

Più Marc prende sul serio le sue responsabilità di manager, più rischia, compensando sistematicamente, di permettere ad altri di assumersi meno le proprie.

Non si tratta evidentemente di concluderne che chi guida un team dovrebbe lasciarlo fallire di proposito.

Si tratta piuttosto di individuare il momento in cui l’aiuto cambia funzione.

Sto dando all’altro i mezzi per agire? Oppure sto agendo al suo posto?

Nel primo caso chi guida il team sostiene. Nel secondo, compensa.

E la compensazione ripetuta non è mai neutra per il sistema.

Il sistema premia ciò che esaurisce

Resta una difficoltà essenziale: se Marc compensa così tanto, non è soltanto perché vuole essere benevolo.

Anche lui deve rendere conto.

I progetti devono avanzare. Le scadenze esistono. I suoi superiori si aspettano risultati. I suoi obiettivi di capo progetto restano lì, che il team realizzi o meno ciò che ci si aspetta.

Sviluppare l’autonomia richiede tempo.

Lasciare che qualcuno cerchi richiede tempo.

Tornare su una responsabilità non assunta richiede tempo.

Porre una cornice, seguirne l’attuazione e accettare il disaccordo richiede tempo.

Fare da sé può a volte essere molto più rapido.

Il sistema organizzativo può così premiare nel breve periodo proprio il comportamento che, nel lungo periodo, rende fragile chi guida il team.

Marc compensa, quindi il progetto avanza.

Poiché il progetto avanza, le difficoltà restano relativamente poco visibili.

Poiché restano poco visibili, l’organizzazione non ha necessariamente motivo di interrogarsi sulla ripartizione del carico o delle responsabilità.

E poiché nulla cambia, Marc continua a compensare.

Ciò che all’inizio sembrava una caratteristica personale — «fa troppo» — assume allora un’altra dimensione.

Il suo sovrainvestimento svolge una funzione: permette al sistema di continuare a funzionare.

Quando chi assorbe finisce per esaurirsi

La psicologia del lavoro permette di far luce sul costo di questa regolazione.

Nella teoria della conservazione delle risorse, Hobfoll (1989) propone di comprendere lo stress a partire dalle risorse che le persone cercano di acquisire, preservare e proteggere. La minaccia o la perdita di queste risorse contribuisce al processo di stress.

Ora, Marc mobilita continuamente le proprie per assorbire le difficoltà del sistema: il suo tempo, la sua attenzione, la sua energia, la sua disponibilità cognitiva ed emotiva.

Ogni intervento sembra minimo.

Una pratica ripresa qui.

Un compito portato a termine là.

Un’ora in più per recuperare un ritardo.

Un problema risolto la sera perché sarà più rapido farlo da sé che tornarci sopra ancora una volta.

Ma l’accumulo conta.

Anche il modello Job Demands-Resources permette di cogliere il rischio di esaurimento a partire dall’articolazione tra le richieste a cui la persona deve rispondere e le risorse di cui dispone per farvi fronte (Bakker & Demerouti, 2007).

Nel caso di Marc, un elemento rende la trappola particolarmente difficile da individuare: la sua strategia produce risultati.

I progetti avanzano.

I problemi vengono risolti.

Il team può continuare a funzionare.

Marc non si esaurisce perché la sua strategia fallisce. Può esaurirsi proprio perché funziona.

Permette al sistema di reggere.

Fino al momento in cui chi ne assorbe le difficoltà non regge più.

Restituire a ciascuno ciò che gli spetta

Che cosa succederebbe se Marc smettesse di compensare?

La domanda è volutamente scomoda.

Forse alcuni compiti resterebbero effettivamente non svolti.

Forse un ritardo diventerebbe visibile.

Forse bisognerebbe chiedere al collaboratore di scegliere tra l’aiuto che offre spontaneamente al resto del gruppo e le mansioni di cui è direttamente responsabile.

Forse emergerebbe un disaccordo.

Forse bisognerebbe anche interrogarsi sul carico reale del team, sui suoi mezzi o sulle priorità stabilite dall’organizzazione.

Ma queste difficoltà esistono già.

La compensazione di Marc permette semplicemente che una parte di esse resti invisibile.

Smettere di fare al posto dell’altro non significa dunque necessariamente disimpegnarsi.

Al contrario, può permettere di riportare la difficoltà là dove può essere elaborata.

Al collaboratore, ciò che rientra nella sua responsabilità.

A chi guida il team, la responsabilità di definire le priorità, porre la cornice e vigilare sul suo rispetto.

All’organizzazione, le eventuali contraddizioni tra obiettivi, risorse e lavoro realmente realizzabile.

L’approccio sistemico ci invita così a resistere a due spiegazioni troppo semplici: quella di un manager che non saprebbe delegare e quella di un team privo di autonomia.

Tra le due esiste un sistema di relazioni, aspettative, vincoli e risposte che si influenzano a vicenda.

La benevolenza manageriale forse, dunque, non consiste sempre nell’alleggerire.

Può anche consistere nell’accettare che l’altro incontri una difficoltà, nel mantenere un’aspettativa nonostante il disagio che produce e nel non riprendere sistematicamente ciò che non è stato fatto.

In altre parole, aiutare non significa necessariamente portare di più sulle proprie spalle.

A volte aiutare significa restituire a ciascuno ciò che gli spetta.