Hintergrund

Die Kinder- und Jugendhilfe in England steht unter beispiellosem Druck, gekennzeichnet durch eine steigende Zahl von Kindern, die in öffentliche Obhut kommen, eine hohe Personalfluktuation und die Folgen von Haushaltskürzungen für präventive Dienste (McFadden et al., 2019; Bennett et al., 2020; Webb, Bennett, and Bywaters 2024). Zugleich hat ein erneuter Fokus darauf, Kinder in ihren Familien und Gemeinschaften zu halten, das Interesse an familiengeleiteten Ansätzen in der Hilfeplanung und Entscheidungsfindung im Kinderschutz und in der Jugendhilfe verstärkt, auch in Bezug auf Schutzmaßnahmen, Bildung und Gerichtsverfahren (MacAllister 2022; Department for Education 2024a). Aus dieser Situation ist ein wachsendes Interesse an innovativen, familiengeleiteten Ansätzen im Kinderschutz entstanden, die die Ergebnisse für Kinder und Familien verbessern und zugleich die Nachfrage nach Leistungen entlasten sollen (Bason 2018; Hood et al., 2020). Erhebliche Investitionen in die Erprobung und Evaluation von Innovationen haben unser Verständnis ihrer Wirkmechanismen und Ergebnisse vertieft (Sebba, Di Luke, and McNeish 2017), doch wir wissen weniger darüber, wie sich der potenzielle Nutzen in bessere Ergebnisse und Erfahrungen für Kinder und Familien übersetzen lässt.

Die erfolgreiche Einführung von Innovationen in der Kinder- und Jugendhilfe erfordert eine Leitung, die einem zielgerichteten und bedeutsamen, mit den Grundwerten der Sozialen Arbeit übereinstimmenden Wandel Vorrang gibt, statt Innovation um ihrer selbst willen zu betreiben (OFSTED 2015; Hampson, Goldsmith, and Lefevre 2021), sowie Organisationskulturen, die berufliche Weiterentwicklung und reflexive Praxis betonen (Munro 2019; Lefevre et al., 2024). Allerdings ist es oft notwendig, Innovationen an spezifische lokale Kontexte anzupassen, statt sich strikt an vorab festgelegte Protokolle zu halten (Strehlenert et al., 2024), und die mit der Einführung neuer Praktiken verbundenen Risiken können den Nutzen überwiegen, die Implementierung zum Stillstand bringen und die Wirksamkeit einschränken (Atkins and Frederico 2017; Mosson et al., 2018). Diese Risiken dürften in der Kinder- und Jugendhilfe und im Kinderschutz besonders ausgeprägt sein, wo komplexere Systeme zusätzliche Implementierungsschwierigkeiten erzeugen (Caffrey and Browne 2023). Zwar gibt es international einige Literatur zu den Faktoren, die die erfolgreiche Übernahme neuer Praktiken in der Kinder- und Jugendhilfe beeinflussen (z. B. Albers et al., 2017), doch innerhalb des britischen Kinderschutzsystems wurde die Implementierung bislang nicht systematisch untersucht.

Im Mittelpunkt dieser Studie standen Kinderschutz-Familienräte (SFGC), eine Adaption des Familienrat-Modells (Family Group Conference, FGC), die darauf abzielt, die Erfahrungen und Ergebnisse von Familien im Kinderschutz zu verbessern. Obwohl Familienräte im Vereinigten Königreich weit verbreitet sind – 79,1 % der Kommunen geben an, sie zu nutzen, und 95,9 % setzen sie ein, wenn für ein Kind ein Kinderschutzplan erwogen wird (Wood et al., 2024) –, variiert ihre Anwendung je nach Kontext.

Eine frühe Studie zur Implementierung des Familienrats im Vereinigten Königreich (Brown 2003) identifizierte zentrale Hindernisse für die Implementierung, darunter professionellen Widerstand und Risiko, die Einpassung des neuen Modells in die bestehende Praxis, Ressourcen, die Rolle der Zentralregierung und eine übermäßige Abhängigkeit von einzelnen Fürsprechenden des Modells. Insbesondere beruhte der professionelle Widerstand zum Teil auf der Auffassung, es sei riskant, „dysfunktionalen Familien“ Macht zu übertragen (S. 327). Auch wenn sich diese Studie nicht speziell auf die Implementierung von Familienräten im Kinderschutz konzentrierte, wird in anderer Literatur hervorgehoben, wie das der Kinderschutzarbeit innewohnende Risiko den Innovationsprozess beeinflusst (Lefevre, Hampson, and Goldsmith 2023). Ähnliche Schwierigkeiten bei der Reform des Kinderschutzes hin zu stärker familiengeleiteten Verfahren wurden in den USA beschrieben (Merkel-Holguin et al., 2022).

Obwohl sich die Politik dahin bewegt, die Notwendigkeit familiengeleiteter Entscheidungsfindung anzuerkennen und ihr Angebot verpflichtend zu machen (Department for Education 2024b), unterstützt der derzeitige politische Rahmen familiengeleitete Entscheidungen in Kinderschutzverfahren nicht durchgängig, was häufig zu gesetzlichen Verfahren führt, die Schutzpläne parallel zum familiengeleiteten Ansatz doppeln. Anders als der Standard-Familienrat ist der SFGC eine Alternative zur ersten Kinderschutzkonferenz (Initial Child Protection Conference, ICPC), die einige englische Kommunen als Pilotansatz nutzen (zum Vergleich siehe das ergänzende Online-Material). Er folgt denselben Grundprinzipien wie andere Familienräte: Eine unabhängige Koordination moderiert den Prozess, der mit einer Vorbereitungsphase beginnt, in die die Familie und das von ihr gewählte Unterstützungsnetzwerk einbezogen werden, um die Schutzbedenken anzugehen. Der Fokus bleibt jedoch auf diesen Bedenken, verbunden mit der transparenten Ankündigung, dass weitere Maßnahmen ergriffen werden können, wenn der Prozess die Sicherheit der Kinder nicht gewährleistet (Stabler et al., 2025).

Da es sich um eine neue Innovation handelt, gibt es nur wenig Literatur, die die Implementierung dieses spezifischen Modells evaluiert. Die Ersetzung der ICPC durch einen angepassten Familienrat (ICPC-FGC) war ein Kernelement eines umfassenderen, auf restaurativer Praxis beruhenden Modells, das zuerst vom Leeds City Council als Family-Valued-Modell eingeführt wurde (Mason et al., 2017). Die erste Evaluation zeigte Probleme auf, die zu einem Mangel an Zuweisungen zur ICPC-FGC führten; Implementierungsfragen wurden jedoch nicht weiter untersucht.

Dieser Artikel schließt die Lücke systematischer Untersuchungen zu Implementierungsfaktoren im britischen Kinderschutzsystem, indem er Erkenntnisse aus einer deduktiven qualitativen Studie vorstellt. Wir untersuchen, wie Fachkräfte der Kinder- und Jugendhilfe die Kontextfaktoren wahrnehmen und erleben, die die Einführung des SFGC im Rahmen seiner Anpassung und Erprobung in den Kinderschutzdiensten in England beeinflussen. Zur Unterstützung unserer Untersuchung wandten wir das Consolidated Framework for Implementation Research (CFIR) an (Damschroder et al., 2009, 2022). Es ermöglichte eine systematische Einschätzung möglicher Einflüsse auf den Fortschritt der Implementierung. Das CFIR wurde in einer Vielzahl von Settings eingesetzt, ist in der Forschung zur Sozialen Arbeit jedoch wenig verbreitet. Wir wählten das CFIR wegen der Breite seiner Determinanten auf mehreren Ebenen (weiterer Kontext, Organisation/Team und Individuen). Da das CFIR Konzepte aus verschiedenen Implementierungstheorien in einem Rahmen zusammenführt, eignet es sich besser zur Identifizierung von Einflüssen auf ein Implementierungsvorhaben als andere Modelle, die sich auf den Prozess der Einführung neuer Modelle oder Praktiken in Dienste konzentrieren (Nilsen 2015).

Ziel dieses Artikels ist es, ein tieferes Verständnis dafür zu vermitteln, wie Kontextfaktoren die Integration neuer Praktiken in den komplexen und sensiblen Bereich des Kinderschutzes beeinflussen. Dies ist entscheidend, um wirksame Implementierungsstrategien zu entwickeln und letztlich die Kinder- und Jugendhilfe zu verbessern.

Methodik

Diese pragmatische, deduktive qualitative Studie war Teil einer umfassenderen Evaluation der Erprobung des SFGC in sieben englischen Kommunen. Alle Kommunen waren bei Inspektionen durch OFSTED (Office for Standards in Education, Children’s Services and Skills, nationale Aufsichtsbehörde) mit „gut“ oder „hervorragend“ bewertet worden, unterschieden sich aber in Bevölkerungszahl, geografischer Größe und sozioökonomischem Spektrum. Das Design stützte sich durchgehend auf das CFIR (Damschroder et al., 2009, 2022) (siehe ergänzendes Online-Material).

Teilnehmende und Datenerhebung

Wir verwendeten ein gezieltes Sampling, um die Sicht von Fachkräften auf ihre Erfahrungen mit der Implementierungsplanung zu erheben. Führungskräfte der mittleren und oberen Ebene aus jeder der teilnehmenden Kommunen (N = 7) erhielten E-Mails mit einem ausführlichen Informationsblatt und der Einladung zu einem halbstrukturierten Interview. Die Datenerhebung konzentrierte sich auf diese Personen, da sie hauptsächlich an der frühen Implementierungsphase beteiligt waren. Wir führten zwei Erhebungsrunden durch: eine während der frühen Planung des Implementierungsprozesses und eine zweite sechs Monate später. Nachdem eine teilnehmende Person ihre informierte Einwilligung zum Interview gegeben hatte, nahm sie an einem Treffen über eine Online-Videokonferenzsoftware teil. Die meisten Interviews wurden einzeln geführt, zwei je nach Präferenz und Verfügbarkeit der Teilnehmenden als Gruppeninterview. Einige Teilnehmende wurden in beiden Erhebungsrunden interviewt (N = 6). Die Interviews dauerten zwischen 25 und 45 Min., wurden aufgezeichnet und wörtlich transkribiert, wobei wesentliche identifizierende Angaben entfernt wurden. Der Interviewleitfaden behandelte (1) den Stand der Einführung des SFGC, (2) die Rolle der teilnehmenden Person, (3) was die Implementierung fördert oder hemmt (Ressourcen, Vorteile/Nutzen, Passung zum Praxismodell), (4) wie sichergestellt werden kann, dass die Kernmerkmale des SFGC angewendet werden, (5) wie der SFGC im jeweiligen Setting funktioniert, (6) die Sicht anderer Mitarbeitender und Teams in der Kommune und bei Partnerorganisationen (z. B. Polizei und Gesundheitsdienste), (7) den Planungsansatz für die Erprobung des SFGC, (8) weitere Überlegungen.

Ergänzend zu den Interviewdaten sammelten wir Projektdokumente, die Erkenntnisse zur Implementierung aus Unterstützungs- und Beteiligungstreffen und -veranstaltungen der Studie festhielten, und führten Beobachtungen von studienbezogenen Treffen (mit Fachkräften der Praxis und dem Forschungsteam) und Schulungsworkshops durch (geleitet vom Forschungsteam und von einer Partnerkommune, die das Modell bereits implementiert hatte), die die Kommunen bei der Planung und Entwicklung des SFGC unterstützen sollten. Die Teilnehmenden gaben ihre informierte Einwilligung dazu, dass bei den Treffen und Schulungsworkshops anonymisierte reflexive Notizen angefertigt wurden; Notizen wurden nur gemacht, wenn alle Anwesenden zustimmten.

Datenanalyse

Die Interviews, reflexiven Notizen und Projektdokumente wurden in der Software für qualitative Analyse NVivo verwaltet und anschließend codiert. Wir nutzten den Framework-Ansatz für eine überwiegend deduktive thematische Analyse (Ritchie et al., 2014; Parkinson et al., 2016). Auf Grundlage der vorab ausgewählten CFIR-Konstrukte wurde ein Codierrahmen entwickelt; die ersten Interviews wurden von zwei Mitgliedern des Forschungsteams in NVivo codiert, der Codierrahmen nach einer Diskussion verfeinert und die übrigen Daten anschließend codiert. Die Codes wurden in Tabellen in MS Word übertragen und zu Themen/Konstrukten (Spalten) über die Kommunen hinweg (Zeilen) geordnet und verdichtet. Während des gesamten Analyseprozesses und mit fortschreitender Tabellierung der Daten führten wir iterative Prüfungen durch, um weitere relevante CFIR-Konstrukte sowie Einflüsse zu identifizieren, die von den vorab gewählten Konstrukten nicht erfasst wurden. Innerhalb des Forschungsteams gab es keine wesentlichen Meinungsverschiedenheiten über die Codes und die daraus abgeleiteten Themen. Nach jeder Runde wurden die sich herausbildenden Themen mit den Partnerkommunen, einem Lenkungsausschuss und einer Gruppe von Fachleuten aus dem Feld geteilt, um die Interpretation weiter zu unterstützen.

Das Forschungsteam, das diese Studie durchführte, stand außerhalb der Gruppe derjenigen, die die Implementierung umsetzten, und vertrat eine Reihe akademischer Hintergründe und Interessen, darunter die Erbringung von Leistungen der Kinder- und Jugendhilfe, Implementierungswissenschaft und komplexe Systeme. Die Ergebnisse der ersten Runde wurden mit dem erweiterten Team und den teilnehmenden Kommunen geteilt, um die Implementierungsbemühungen und deren Unterstützung zu informieren. Das ethische Votum erteilte die Forschungsethikkommission der University of Exeter Medical School (Referenznummer 493165), und die Studie wurde von jeder der teilnehmenden Kommunen genehmigt.

Ergebnisse

Teilnehmende

Sieben Kommunen in England nahmen teil (siehe Tabelle 1); 14 Führungskräfte der mittleren und oberen Ebene, mindestens eine pro Kommune, wurden interviewt. Die Teilnehmenden arbeiteten in verschiedenen Abteilungen der Kinder- und Jugendhilfe, darunter Kinderschutz, Familienrat-Teams und Teams der Qualitätssicherung. Die Interviews fanden für die erste Runde zwischen Juni 2022 und Februar 2023 und für die zweite Runde zwischen März und Oktober 2023 statt. Wir führten Beobachtungen (N = 17) von Unterstützungstreffen und Workshops der Studie sowie von Treffen zwischen Kommunen und Forschungsteam (N = 6) durch. Außerdem trugen wir Dokumente (N = 15) zum Implementierungsprozess zusammen.

Die einflussreichen Faktoren werden im Folgenden nach den CFIR-Domänen gegliedert dargestellt. Die Zitate stammen aus allen Datenarten und sind der ersten Runde (R1), der Vorbereitungsphase, bzw. der zweiten Runde (R2), sechs Monate nach Beginn der Pilotphase, zugeordnet. Funktionen und Kommunen der Teilnehmenden werden nicht angegeben, um das Risiko einer Identifizierung zu minimieren.

Der Einfluss der Innovation

Zu den Merkmalen des SFGC, die die Planung seiner Implementierung in den Kommunen beeinflussten, gehörten der relative Vorteil des SFGC gegenüber der üblichen Praxis und die Erprobbarkeit des Modells. Der relative Vorteil wirkte sich auf zweierlei Weise aus. Einige Teilnehmende sahen einen Vorteil im SFGC, weil sie meinten, er ermögliche eine engere Übereinstimmung mit ihrem Praxismodell als die übliche Praxis (das ICPC-Verfahren). Teilnehmende, die einen Nutzen des SFGC und eine Übereinstimmung mit ihrem Praxismodell erkennen konnten, waren eher bereit, die Implementierung voranzutreiben:

Kulturell und von unseren Werten her ist das der natürliche nächste Schritt, auf den wir uns in unserer Organisation zubewegen sollten. Wenn wir daran denken, was wir mit unserem Kinderschutzplan erreichen wollen, und daran, Familien zu befähigen, ihre eigenen Lösungen zu finden, statt ihnen unsere Lösungen überzustülpen. (R1)

Das ist eine Chance, mit Familien beziehungsorientierter und restaurativer zu arbeiten. Beim SFGC-Pilotprojekt geht es darum zu sehen, ob diese Arbeitsweise zu positiveren Ergebnissen führt. (R2)

Dagegen sahen diejenigen, die meinten, ihre bestehenden Verfahren leisteten bereits vieles von dem, was der SFGC bietet – etwa Familien einzubeziehen und sicherzustellen, dass die Stimmen von Kindern und Jugendlichen gehört und vertreten werden –, wenig Vorteil im neuen Ansatz. Das galt insbesondere für Kommunen, die gezielt daran gearbeitet hatten, ihre ICPC-Praxis zu verbessern. Die Wahrnehmung, dass der SFGC der bestehenden Praxis nichts hinzufügen würde, behinderte die Implementierungsplanung. Klarheit über die Vorteile und den Nutzen des SFGC war zu Beginn, bei der Entscheidung, ob der Ansatz erprobt werden sollte, notwendig, wenn auch nicht hinreichend.

Andere Teilnehmende wiesen jedoch darauf hin, dass der relative Vorteil eines neuen Ansatzes möglicherweise erst dann deutlich wird, wenn er in Gebrauch ist. Dies verweist auf den zweiten einflussreichen Faktor: das Modell zunächst in kleinem Maßstab ausprobieren zu können. Einige Teilnehmende beschrieben, wie wertvoll eine kleinräumige Erprobung war, um zu zeigen, wie der SFGC Familien und Jugendlichen nützen könnte und wem das Modell nützen könnte, um den Versuch auf bestimmte Familien auszurichten, etwa auf Jugendliche, die außerhalb des Elternhauses Schaden erleiden, oder auf Familien, die aktiv mit den Diensten zusammenarbeiten, aber dennoch die Kinderschutzschwelle erreichen. Die folgende Beobachtung zeigt, wie eine Kommune die Erprobung als wichtig ansah, um Zustimmung zu gewinnen.

[Die Kommune] kann Bedenken erst ausräumen, wenn [sie] den Pfad ausprobiert und sieht, wie er funktioniert. Erprobung mit der sichersten Gruppe (ältere Jugendliche) und [dann] Versuch mit anderen – „Ohne Ausprobieren keine Zustimmung.“ (R2)

Andere hielten die Erprobung für wichtig, weil sie es ermöglichte, das potenzielle Interesse an der neuen Arbeitsweise und eine hohe Nachfrage danach zu steuern:

Den Sozialarbeitenden [den SFGC] als Option anbieten zu können, denn in unseren Sozialarbeitsteams ist noch nicht groß bekannt, dass wir dieses Pilotprojekt machen. Sonst würden wir, glaube ich, überrannt … deshalb dachten wir, wir wollen klein anfangen. (R2)

Der Einfluss des äußeren Settings

Die Implementierung wurde von externen Faktoren wie den OFSTED-Inspektionen und der Wahrnehmung dessen beeinflusst, was in anderen Kommunen geschah. Die Kommunen sind an gesetzliche Vorgaben gebunden und unterliegen OFSTED-Inspektionen, die ihre Verfahren und Ergebnisse bewerten und eine Einstufung vergeben. Theoretisch unterstützt OFSTED gut geplante Innovationen (https://socialcareinspection.blog.gov.uk/2018/03/01/a-preferred-model-of-practice/), doch die Organisationen schätzten die möglichen Auswirkungen der Einführung des SFGC darauf, wie sie bei einer Inspektion wahrgenommen würden, unterschiedlich ein.

Eine kürzlich inspizierte Kommune berichtete, sie habe mit der zuständigen OFSTED-Inspektion ihre Absicht besprochen, den SFGC zu implementieren, und dies sei positiv aufgenommen worden. Eine andere stand vor einer Inspektion und hoffte, dass sich ihre OFSTED-Bewertung dank der Implementierung des SFGC-Verfahrens auf „hervorragend“ verbessern würde. Bei anderen gab es hingegen Bedenken, wie der SFGC gesehen würde:

Ich glaube, es gibt eine gewisse Sorge, was das für Folgen bei OFSTED haben könnte … es gibt eine gewisse Angst davor, diese Kinder möglicherweise außerhalb eines Kinderschutzpfads zu haben, auch wenn wir wüssten, um welche Kinder es sich handelt. (R2)

OFSTED-Inspektionen beeinflussten eindeutig, wie Organisationen die Einführung neuer Ansätze erwogen. Das konnte positiv sein, doch in Kommunen, in denen die Angst vor Inspektionen größer war, konnten Unsicherheit über das Modell oder mangelndes Vertrauen in die Innovation die Leitungsebene davon abhalten, kurz vor einer Inspektion einen neuen Ansatz zu beginnen.

Obwohl jede Kommune unabhängig arbeitet, betonten die Teilnehmenden den Wert von Kooperationen, Ideenaustausch und kollegialer Unterstützung bei einem potenziell schwierigen Wandel. Dies half, eine riskante Innovation als plausibler zu sehen und zu verstehen, wie sich das Modell in die eigene lokale Struktur einfügen würde:

Die Tatsache, dass eine ganze Gruppe von Kommunen das macht, und manchmal hatten wir Gelegenheit, uns in anderen Foren zu treffen, und ich habe einfach gesagt: „Ach, wir machen das also, wie weit seid ihr? Woran hakt es bei euch? Was sind eure Hindernisse?“ Ich erzähle von meinen, und das war schön. (R2)

Da die neue Praxis bedeutete, Familien aus dem üblichen gesetzlichen Verfahren herauszunehmen, waren eine spezifische Aufsicht und ein Monitoring erforderlich, insbesondere wenn das Modell als nicht funktionierend galt (d. h. wenn das Kind, für das ein SFGC durchgeführt wurde, weiterhin als von erheblichem Schaden bedroht eingeschätzt wurde) und das gesetzliche Verfahren eingeleitet werden musste. Andere Kommunen konsultieren zu können, die diese Herausforderungen bereits erfolgreich bewältigt hatten, wurde als hilfreich angesehen.

Der Einfluss des inneren Settings

Wir identifizierten drei Einflüsse auf der Organisationsebene der Kommune, die die Implementierungsplanung förderten und behinderten: die für die Implementierung des Modells verfügbaren Ressourcen, die strukturellen Merkmale der Organisation sowie die Verbindungen und die Kommunikation innerhalb von Teams und zwischen ihnen.

Was die verfügbaren Ressourcen betrifft, musste sichergestellt werden, dass die Beteiligten über ausreichende Kompetenzen, Zeit und Kapazitäten verfügten, um SFGCs durchzuführen. „Zeit“ war eine zentrale Ressource, die nach Angaben der Teilnehmenden fehlte, um die Kernkomponenten des Modells zu verstehen und zu überlegen, wie es in ihre Strukturen und Arbeitsweisen passen könnte. Einige Teilnehmende sprachen proaktiv davon, das vorhandene Personal zur Unterstützung der Erprobung einzusetzen:

Im Moment werden die Ressourcen die größte Herausforderung für uns sein … in dieser Phase wird es wahrscheinlich nicht genug … Investitionen geben, damit wir neue Schulungen oder eine Weiterentwicklung des Personals übernehmen können, also geht es darum, die Kompetenzen und die Expertise des Personals zu nutzen, das wir bereits haben. (RD1)

Einige Kommunen richteten für diesen Prozess eine Arbeits- oder Lenkungsgruppe ein, an der zentrale Beteiligte des SFGC-Prozesses mitwirkten, darunter Menschen mit eigener Erfahrung. Für viele Kommunen galt es jedoch wegen knapper Ressourcen als Herausforderung, überhaupt bis zur Erprobung des Modells zu gelangen.

Zweitens beeinflussten strukturelle Merkmale, wie Aufgaben und Verantwortlichkeiten Teams und Einzelpersonen zugewiesen wurden. Es entstanden Spannungen darüber, wer den SFGC-Prozess beaufsichtigen sollte. Sobald eine Familie die Schwelle erreicht hat, die anzeigt, dass ein Kind von erheblichem Schaden bedroht ist, sollte nach Ansicht einiger Teilnehmender das Kinderschutzteam die Leitung übernehmen, während einige Vorsitzende von Kinderschutzkonferenzen meinten, sie würden nicht mehr gebraucht, wenn das Risiko durch den Prozess gesteuert werde. Andere fanden, das Familienrat-Team solle den SFGC-Prozess durchführen, sei aber nicht gut aufgestellt, um fortbestehende Risiken zu steuern. Die meisten Kommunen kamen zu dem Schluss, dass beide Teams beteiligt sein und zusammenarbeiten sollten, um ein ausreichendes Kompetenzniveau zur Unterstützung des Prozesses und der Familien sicherzustellen. Einige stellten jedoch fest, dass dies zu Spaltungen und mangelnder Kontinuität zwischen den Teams führte, und folgerten, dass die Einführung des SFGC eine nicht tragbare Zunahme der Arbeitslast bewirken könnte.

Die Größe des Gebiets und der von den Kommunen versorgten Bevölkerung beeinflusste die Einschätzung der Machbarkeit der Implementierung. Einige der kleineren Kommunen meinten, sie hätten nicht die Kapazität, sich der Implementierung zu widmen:

Wir haben einen wirklich, wirklich kleinen Familienrat-Dienst … wir sind wirklich winzig, und ich glaube, wir müssen … sicherstellen, dass wir unsere Zeit klug investieren, und ich glaube, dass das, was an Governance und Implementierung für die Einführung dieses Modells nötig ist, wahrscheinlich nicht der beste Weg ist, eine so begrenzte Ressource einzusetzen. (R1)

Andere hielten ihre geringe Größe für einen Vorteil, da sie dadurch beweglicher seien:

Das Zweite, was ich sagen wollte, war, dass wir eine ziemlich kleine Kommune sind … da laufen nicht diese weiteren riesigen Systeme der oberen Führungsebene. Natürlich gibt es weitere Systeme der oberen … Systeme der oberen Führungsebene, aber weil wir klein sind, können wir diese Gespräche führen. (R2).

Einige beschrieben es als schwierig, in einer größeren Kommune zu arbeiten, und sagten, sie seien unsicher gewesen, wo sie mit der Implementierungsplanung überhaupt anfangen sollten; sie verwiesen auf die Schwierigkeit, mit den unterschiedlichen Kulturen und Merkmalen der verschiedenen Bezirke umzugehen und die große Zahl von Familien zu bewältigen, die ihr System durchlaufen:

Und ich glaube einfach, sie [die obere Leitungsebene] fanden, es sei zu groß, um es zu versuchen, wegen der Menge an Arbeit, die hereinkommt. (R2)

[Die Kommune] ist eine sehr große Kommune, und ich glaube, das war unser Problem … Es ist sehr komplex, wenn man versucht, irgendetwas anzustoßen … das Hindernis ist die Größe und die Menge an Arbeit, die das bedeuten würde. (R2)

Ein weiteres einflussreiches strukturelles Merkmal betraf die Notwendigkeit, Lücken in der Dokumentation zu vermeiden, und das Funktionieren der IT-Systeme, um Familien auf dem SFGC-Pfad zu begleiten und gleichzeitig Informationen mit anderen Stellen teilen zu können. Als Probleme nannten die Teilnehmenden fragmentierte Systeme, die Frage, wie der SFGC im System erfasst werden kann, um Verwirrung zu vermeiden, und den Zeitpunkt der Umstellung des IT-Systems. In der ersten Runde gaben die Teilnehmenden an, die IT-Infrastruktur werde eine kleine Hürde sein, doch die Antworten in der zweiten Runde deuteten darauf hin, dass sie eine größere Herausforderung darstellte als zunächst angenommen.

Also haben wir uns letzte Woche mit dem Team getroffen, das sozusagen diese Bereiche baut und das System verwaltet, und die meinten so ungefähr: „Ach, das sagt ihr uns jetzt? Das ist ein riesiges Stück Arbeit. (R2)

Zu den Strategien, um dies zu bewältigen, gehörten, das zuständige IT-Team früh in die Planungsphase einzubeziehen, Partnerorganisationen einzubinden, damit sie ihre Systeme aktualisieren konnten, und Änderungen zeitgleich mit anderen IT-Updates zu planen.

Der dritte Einfluss betraf die Qualität der Beziehungen und der Kommunikation innerhalb der Kommune und mit den zugehörigen Partnerorganisationen, darunter Gesundheitswesen, Bildung und Polizei. Einige meinten, alle relevanten Teams mit ins Boot zu holen, werde ein zentrales Hindernis sein, weil Zusicherungen bezüglich des Risikos nötig seien und eine ausreichende Kommunikation zwischen allen beteiligten Teams sichergestellt werden müsse. Ein Weg, dem zu begegnen, war eine aktive Kommunikation mit den Teams früh im Prozess, um ihnen genügend Zeit zu geben, die Erprobung des Modells zu planen und vorzubereiten. Andere Teilnehmende meinten jedoch, Partnerorganisationen zu früh einzubeziehen, könne deren Angst und Widerstand verstärken. Daher galten Zusammenarbeit und Informationsaustausch auf der Grundlage eines klaren Implementierungsplans als hilfreich, um Fragen und Bedenken angemessen zu beantworten.

[Ein zentrales Hindernis war] die Arbeitsmenge, die wir haben, und die Umstrukturierung; ich wusste nicht so viel über die Umstrukturierung, aber die anderen Teams natürlich schon, weil sie davon betroffen waren. Die führten also schon Gespräche, bevor alles an den Start ging, und was anfangs passierte, war, dass es schwierig war, Leute für die Leitung zu finden, und dann, dass sie noch eine weitere Aufgabe übernehmen, denn es ist ein Umdenken. Es ist so: „Was? Noch etwas? Brauchen wir das wirklich? Der Kinderschutz funktioniert doch bestens. Warum wollt ihr das also machen? Und worum geht es überhaupt? Und wie funktioniert das? Wer macht es? Was ist meine Rolle? Wie viel mehr Arbeit bekomme ich?“ Also zu versuchen, all diese Fragen beantwortet zu bekommen. (R2)

Die Implementierung des SFGC-Verfahrens erforderte auch eine Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten. Einigen Fachkräften, insbesondere auf der mittleren Führungsebene, war unklar, was ihre Rolle umfassen würde und wer über Fragen wie das Angebot eines SFGC an eine Familie entscheiden würde. Allgemein galten gute Kommunikation und Verbindungen als unerlässlich, um Klarheit über die Rollen und Verantwortlichkeiten der Fachkräfte bei der Implementierung des Modells zu schaffen, wie in dieser Beobachtung festgehalten:

Hervorgehoben wurde auch die Notwendigkeit, andere Teams und zentrale Akteure innerhalb der Kommune so früh und so kontinuierlich wie möglich einzubeziehen. (R2)

Der Einfluss von Individuen und des Implementierungsprozesses

Das Engagement der Leitungsebene, die Implementierungsverantwortlichen, der gewählte Ansatz und die Unterstützung durch das Forschungsteam der Studie waren wichtige Einflüsse für die Kommunen, die die Implementierung des SFGC-Verfahrens planten. Wenn die obere Leitungsebene engagiert war, ermöglichte dies nach Angaben der Teilnehmenden andere Faktoren wie Ressourcen und die Befähigung des Personals. Wert und Unterstützung, die der Implementierung des Modells beigemessen wurden, variierten jedoch innerhalb der Kommunen und zwischen ihnen, je nachdem, ob die obere Leitungsebene Familienräte generell unterstützte:

Wenn ich eine Geschäftsführung hätte, die den Familienrat unterstützt, würde das einen Unterschied machen … die vorherige hat ihn sehr unterstützt, die neue nicht … das ist politisch … Politik spielt da eine große Rolle, wirklich. (R2)

Die Teilnehmenden erklärten, dass Veränderungen in Kinderschutzdiensten schwierig sind, wenn die obere Leitungsebene nicht mitzieht. Sie betonten, dass professionelle Ängste und Befürchtungen gegenüber der Veränderung sowie die Wahrnehmung von Risiko die Bereitschaft zur Erprobung des SFGC negativ beeinflussten, was eine beständige Unterstützung und Aufsicht durch die obere Leitungsebene erforderte:

Wenn wir den Prozess beginnen und die Leute dann plötzlich in Panik geraten, dass wir das Risiko nicht angemessen steuern, und dann alle es sozusagen abwürgen oder versuchen, mit voller Wucht einzugreifen. (R2)

Die Unterstützung des oberen Leitungsteams galt als unerlässlich, um die Gewissheit zu vermitteln, dass das Risiko ausreichend gesteuert würde; dies wurde als besonders wichtig angesehen, wenn eine neue Arbeitsweise im Kinderschutz entwickelt wurde. In einer Kommune beschrieben die Teilnehmenden unterschiedliche und wechselnde Meinungen über den SFGC innerhalb des oberen Leitungsteams. Eine teilnehmende Person berichtete, dies habe zu Verwirrung und Frustration geführt: Positive Rückmeldungen eines Mitglieds der Leitung hätten sie motiviert, Zeit in das Modell zu investieren, doch dieses Engagement sei vom übrigen oberen Leitungsteam nicht mitgetragen worden, was die Zuweisung von Ressourcen und das Engagement der Organisation zum Stillstand gebracht habe:

Es reicht also nicht, ein paar Leute zu haben, die sich leidenschaftlich dafür einsetzen. Es muss schon ziemlich früh ein Engagement des ganzen Systems geben, denn dann setzen sich alle dafür ein, dass es zustande kommt. (R1)

Dies war besonders wichtig, weil die Leitung der Kommune wechseln kann und eine neue Leitung ihre eigenen Vorstellungen von Prioritäten und gewünschten Veränderungen mitbringt. Die Implementierung hing daher stark von der konkreten Haltung der Person ab, die gerade die Verantwortung trug:

Die kommen und gehen ja auch, wie ich weiß, nachdem ich seit zwanzig Jahren dabei bin, wissen Sie, Ihre … Geschäftsführungen kommen und gehen, und dann bekommt man eine neue mit einer völlig … anderen Sichtweise, … und dann ist man vielleicht wieder im Spiel. (R2).

Die Teilnehmenden gaben an, dass ohne ausreichendes Engagement der Leitung die Planungsphase der Implementierung oft vorzeitig abgebrochen wurde und der SFGC gar nicht erst erprobt wurde, während eine leitende Person, die sich für den Prozess starkmachte, die Implementierung unterstützen konnte:

Unsere Leiterin der Qualitätssicherung. Sie ist lebhaft, sie ist begeistert, sie hat sich immer dafür eingesetzt, und das haben wir also. (R2)

Ein weiterer wichtiger Einfluss war die Benennung einer für die Implementierung verantwortlichen Person, die einen Plan zur Einführung des SFGC entwickeln und umsetzen sollte. Diese Person brauchte ein klares und präzises Verständnis davon, wie und warum das Modell implementiert werden sollte, um die Leitungsebene zu gewinnen. Die implementierungsverantwortliche Person musste zumindest in den frühen Phasen den Großteil der Planungsarbeit leisten, bevor Ressourcen und das Engagement der Leitung gewonnen werden konnten. Einige übernahmen diese Rolle aktiv, weil sie erkannten, dass das Modell vor allem ihren Zuständigkeitsbereich innerhalb der Kommune betraf:

Aber es braucht irgendwie jemanden … erst als ich mir sagte: okay, ich muss einfach die Verantwortung übernehmen, weil die Arbeit hauptsächlich in meinem Bereich stattfindet. (R2)

Viele Kommunen berichteten jedoch von einer hohen Personalfluktuation auf der oberen und mittleren Führungsebene sowie bei den Fachkräften an der Basis. Das bedeutete, dass man, wenn diejenigen, die sich für die Implementierung eingesetzt und sie geleitet hatten, ihre Stelle verließen, darauf angewiesen war, dass die neue Person auf der Stelle ebenfalls Leidenschaft und Begeisterung für den SFGC mitbrachte und zudem in der Lage war, die Rolle der implementierungsverantwortlichen Person zu verstehen und zu übernehmen:

Und das bedeutet, jemand anderen neu einzuarbeiten und dort diese Liebe und Begeisterung für das Projekt zu wecken. (R2)

Der letzte Einfluss war der Implementierungsansatz selbst. In der Planungsphase traten viele praktische Herausforderungen auf, die oben bereits genannt wurden (z. B. Anpassung des IT-Systems, verfügbare Ressourcen), und die mit der Frage zusammenhängen, wann und wen man in den Planungsprozess einbezieht. Dies war ein wiederkehrendes Thema, da die Teilnehmenden oft unklar fanden, wo sie bei der Entscheidung ansetzen sollten, wen sie in die Implementierungsplanung einbeziehen. Folglich brauchte jede Kommune einen differenzierten Prozess der Einbindung und Kommunikation, gestützt auf ihr Wissen und ihre Erfahrung mit der Kultur, den Dynamiken und den strukturellen Merkmalen ihres Settings und ihrer Partnerschaften. Den Teilnehmenden war es besonders wichtig, Schlüsselpersonen mit an Bord zu haben. Dazu gehörten Vertretungen der Teams, die an der Durchführung des SFGC beteiligt sein würden, etwa des Familienrat-Teams, des Kinderschutzteams und des IT-Teams, Vertretungen der Partnerorganisationen sowie Familien, Jugendliche und Menschen mit Erfahrungsexpertise. Es bedurfte einer heiklen Balance: Schlüsselakteure mussten über die Implementierung informiert sein, durften aber nicht so früh einbezogen werden, dass Verwirrung entstand, die Widerstand gegen die Einführung von SFGCs erzeugen könnte:

Ich glaube nicht, dass alle unsere Partnerorganisationen viel darüber wissen, aber ich vermute, sobald es bekannt wird und wir die Zustimmung der oberen Leitung haben, machen wir die Arbeit mit den Fachleuten, mit denen wir eng zusammenarbeiten, sodass wir hoffentlich einen Teil dieser Angst auffangen können, bevor wir es ausrollen. (R1)

Die Implementierungsverantwortlichen brauchten eigens dafür vorgesehene Zeit, um das Modell mit konkreten Zielen, Schritten und Meilensteinen zu planen; fehlende Implementierungsunterstützung innerhalb der Kommunen behinderte jedoch die Einführung innovativer Praktiken:

Es frustriert mich, dass wir immer noch keinen Implementierungsplan haben. Ich will eigentlich einen richtig festzurren. (R2)

Um gemeinsames Lernen und kollegiale Unterstützung zu fördern, initiierten das Forschungsteam und die Partnerkommune des Studienteams offene Sprechstunden und Workshops für die teilnehmenden Kommunen und boten bei Bedarf ad hoc Unterstützung an. Dieser Anstoß von außen half, Gespräche und Ideen anzustoßen und geschützte Zeit für diese Arbeit zu schaffen:

Was uns außerdem geholfen hat, dem Priorität zu geben, sind, glaube ich, einfach die Treffen mit euch [dem Forschungsteam] und mit [den Partnerkommunen], die geholfen haben, es in unseren Köpfen zur Priorität zu machen, sodass wir uns etwas Zeit dafür genommen haben. Denn eigentlich musste man sich nur hinsetzen und ein paar Stunden damit verbringen, einen Entwurf für einen Pfad zu skizzieren, damit wir etwas vorschlagen konnten, und auch einen Zeitplan zu skizzieren. (R2)

Diskussion

Dieser Artikel hat die Faktoren untersucht, die sich auf die Planungsphase der Erprobung von SFGCs in sieben Kommunen auswirken. Mithilfe des CFIR-Rahmens, der ein systematisches Vorgehen ermöglichte, identifizieren unsere Ergebnisse einige zentrale einflussreiche Themen, die mit den Merkmalen der Innovation, dem äußeren und inneren Setting, den Individuen und dem Implementierungsprozess zusammenhängen.

Wir stellten fest, dass die Wahrnehmung der Übereinstimmung des SFGC mit bestehenden Praktiken zwischen den Kommunen variierte: Einige sahen ihn als Ergänzung ihrer aktuellen Modelle, während andere meinten, ihre bestehenden Ansätze enthielten bereits die Prinzipien des SFGC. Dies unterstreicht die Bedeutung des wahrgenommenen relativen Vorteils bei der Übernahme einer neuen Praxis und der Frage, ob sie als besser für Familien gilt. Es bestätigt den wahrgenommenen Nutzen einer neuen Praxis als entscheidenden Faktor bei der Implementierung von Innovationen in der Praxis der Sozialen Arbeit (Atkins and Frederico 2017; Marczak, Wistow, and Fernandez 2024).

Externe Faktoren, insbesondere OFSTED-Inspektionen und gesetzliche Verfahren, spielten eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Implementierungslandschaft. Inspektionen konnten Innovation fördern oder Risikoscheu begünstigen, was den erheblichen Einfluss externer Politiken und Anreize auf den Implementierungsprozess und auf den Zeitpunkt einer Innovationsgelegenheit für die Kommunen zeigt. Wir stellten jedoch nicht fest, dass OFSTED-Inspektionen zwangsläufig ein Hindernis für den SFGC waren; vielmehr mussten die Kommunen dem Ansatz verpflichtet sein und ihm vertrauen, um die Änderung des Verfahrens zu rechtfertigen. Seit Durchführung der Studie hat es einen politischen Kurswechsel gegeben, der die Notwendigkeit familiengeleiteter Entscheidungsfindung ausdrücklich anerkennt und ihr Angebot verpflichtend macht (Department for Education 2024b). Wie sich diese Änderung auf die Implementierung auswirken wird, lag außerhalb des Rahmens dieser Studie, doch unsere Ergebnisse legen nahe, dass sie förderlich sein dürfte. Auch der Einfluss von Gleichgestellten und die Zusammenarbeit zwischen Kommunen waren wichtig, um Vertrauen für Innovation aufzubauen, und konnten die Implementierung des SFGC erleichtern – im Einklang mit dem Konzept des Kosmopolitismus im CFIR-Rahmen, also dem Grad, in dem eine Organisation mit anderen Organisationen vernetzt ist (Damschroder et al., 2009).

Im inneren Setting wurde die Verfügbarkeit von Ressourcen, insbesondere von Zeit, als erhebliches Hindernis für die Implementierung identifiziert, vor allem für diejenigen, die Innovationsvorhaben leiteten. Diese Herausforderung wird in der Implementierungsforschung häufig hervorgehoben (Aarons, Sommerfeld, and Willging 2011) und ist im Feld der Sozialen Arbeit gut dokumentiert (Morago 2010; Scurlock-Evans and Upton 2015). Dieses Ergebnis unterstreicht die Notwendigkeit gründlicher Planung, insbesondere hinsichtlich des Zeitpunkts und der Einbeziehung der Beteiligten, und steht im Einklang mit der Betonung der Planung als wichtiger Determinante erfolgreicher Implementierung im CFIR (Damschroder et al., 2009, 2022). Die Implementierungsverantwortlichen spielten eine zentrale Rolle beim Vorantreiben des Prozesses, getragen von ihrem Engagement für den Ansatz, was die allgemeine Bedeutung von Fürsprechenden in der Implementierungswissenschaft widerspiegelt (Miech et al., 2018). Dennoch stießen sie aufgrund hoher Arbeitsbelastung und begrenzter Befugnisse auf Schwierigkeiten. Die Präsenz des Studienteams war hingegen hilfreich, um Unterstützung zu bieten und während des Planungsprozesses Gelegenheiten zur Vernetzung mit anderen Kommunen zu schaffen, was den Nutzen externer Begleitung als Implementierungsstrategie hervorhebt (Ashcraft et al., 2024).

Das Engagement der Leitungsebene erwies sich als übergreifender und wechselseitig abhängiger Faktor, der den frühen Implementierungsprozess beeinflusste. Stand das obere Leitungsteam hinter der Implementierung des SFGC, so verfügte es über die Autorität, die Macht und die Möglichkeit, Zeit und Ressourcen bereitzustellen, und konnte, indem es Motivation, Engagement und Unterstützung für den Wandel zeigte, dafür sorgen, dass sich die Fachkräfte an der Basis ermächtigt fühlten. Sah die Leitung dagegen den Vorteil der Veränderung nicht oder wechselte sie und konzentrierte sich auf andere Prioritäten, geriet die Implementierung ins Stocken. Dieses Ergebnis stimmt mit der vorhandenen Literatur zur Rolle von Führung bei erfolgreichen Implementierungsvorhaben überein (Aarons et al., 2014; Moullin, Ehrhart, and Aarons 2018).

Auch wenn sich der CFIR-Rahmen als nützlich erwies, um die einflussreichen Kontextfaktoren zu verstehen, erfasste er einige besondere Merkmale des Kinderschutzsektors nicht vollständig, etwa Machtdynamiken, professionelle Ängste rund um Risiko und den beziehungsbasierten Charakter der Arbeit (Hampson, Goldsmith, and Lefevre 2021). Diese Faktoren könnten Implementierungsprozesse und -ergebnisse erheblich beeinflussen, was auf die Notwendigkeit weiterer Forschung hinweist, um diese sektorspezifischen Aspekte zu untersuchen und anzugehen.

Methodische Überlegungen

Zu den Stärken der Studie gehörten die Vielfalt der teilnehmenden Kommunen, die es ermöglichte, ihre jeweiligen strukturellen Merkmale zu berücksichtigen, die Codierung der Daten durch zwei Forschende sowie die Diskussion der Analyse mit dem erweiterten Studienteam und mit zentralen Beteiligtengruppen. Dies stützte die Gründlichkeit und vertiefte unser Verständnis dafür, wie sich die Faktoren auf das Implementierungsvorhaben auswirkten. Zu den Grenzen gehört, dass alle Teilnehmenden der oberen und mittleren Führungsebene angehörten; wir erfassten daher weder die breiteren Sichtweisen der Fachkräfte an der Basis darauf, was die Implementierungsplanung einer Innovation beeinflusst, noch die Sicht von Menschen mit eigener Erfahrung auf die Implementierung. Dies lag daran, wen die Standorte in ihre frühen Implementierungsbemühungen einbezogen hatten. Die gemeinsame Gestaltung mit Fachkräften an der Basis und Menschen mit eigener Erfahrung ist ein wichtiges Element der Implementierung (Müller and Pihl-Thingvad 2020); auch wenn erhebliche Hindernisse eine breitere Beteiligung erschweren können, bemühten sich einige Standorte später im Implementierungsverlauf (nach unserer Datenerhebung), den Kreis der Beteiligten zu erweitern. Die Datenerhebung fand zu einer Zeit statt, in der System und Dienste unter erheblichem Druck standen, einschließlich Personalmangel und Fluktuation, was die geäußerten Ansichten und beobachteten Erfahrungen sowie die Fähigkeit der Dienste, Familien, Fachkräfte an der Basis und Partnerorganisationen in den Implementierungsprozess einzubeziehen, beeinflusst haben könnte. Das CFIR bietet eine Reihe von Konstrukten, die die Übertragbarkeit der Erkenntnisse dieser Studie unterstützen. Es war hilfreich, zu Beginn die als besonders einflussreich eingeschätzten Konstrukte auszuwählen, um Datenerhebung und Analyse zu leiten.

Implikationen

Diese Studie liefert einige klare Lehren für die Implementierung im komplexen Feld der Kinder- und Jugendhilfe, im Vereinigten Königreich wie auch darüber hinaus. Die Bedeutung, den relativen Vorteil einer Innovation zu verstehen, weist auf die Notwendigkeit hin, Innovationen sorgfältig und strategisch auszuwählen, die an die übergeordneten Prioritäten der Organisation, an breitere politische Richtungen und an das Praxismodell anknüpfen, das die lokale Praxis bestimmt. Die Ressourcenknappheit, mit der Kommunen und Träger der Kinder- und Jugendhilfe weltweit konfrontiert sind, verlangt nach Innovationen, die auf verfügbare, mobilisierbare Ressourcen zurückgreifen oder zusätzliche Mittel oder Unterstützung für die Umsetzung gewinnen können. Dazu gehört die Notwendigkeit, Zeit und Ressourcen für Implementierungsvorhaben bereitzustellen. Rahmenwerke wie das CFIR zur Unterstützung von Planung und Implementierungsevaluation in den Kommunen heranzuziehen, könnte helfen, diese Ressourcen gezielt einzusetzen. Schließlich stellten wir fest, dass es entscheidend war, die richtigen Personen der oberen Leitungsebene früh einzubeziehen, um Zustimmung zu gewinnen – einschließlich des direkten Austauschs mit Politik und Aufsichtsbehörden, Familien und Partnerorganisationen –, wobei auch anzuerkennen ist, dass die aufgezeigten Hindernisse die Möglichkeiten für diesen stärker kooperativen Ansatz einschränken. Dennoch sollte dies zu Beginn jedes Implementierungsvorhabens ein zentraler Gesichtspunkt sein, da fehlende wirksame Zusammenarbeit den Fortschritt beeinträchtigen könnte.

Schlussfolgerungen

Insgesamt hat diese Studie die Verflechtung verschiedener Faktoren hervorgehoben, die die Implementierung des SFGC beeinflussen, mit besonderem Augenmerk auf die zentrale Rolle des Engagements der Leitungsebene bei der Schaffung förderlicher Bedingungen in einem organisationalen Setting. Dieses Ergebnis deckt sich mit dem komplexen, mehrstufigen Charakter von Implementierungsprozessen, wie ihn die breitere Implementierungsliteratur beschreibt (Damschroder et al., 2009, 2022; Aarons, Sommerfeld, and Willging 2011), verweist aber auch auf besondere Herausforderungen, die sich bei der Einführung neuer Praktiken in der Kinderschutzarbeit stellen können, im Vereinigten Königreich wie international. Mithilfe des CFIR-Determinantenrahmens lieferte die Forschung wertvolle Einsichten in die Herausforderungen und förderlichen Faktoren, die bei der Implementierung des SFGC in Kinderschutzdiensten auftraten. Unsere Ergebnisse unterstreichen die Notwendigkeit eines systemischen Implementierungsansatzes, der die vielfältigen, miteinander wechselwirkenden Faktoren auf den verschiedenen Ebenen der Organisation und ihres Umfelds berücksichtigt. Auch wenn dieser Ansatz mit der politischen Vorgabe familiengeleiteter Entscheidungsfindung und mit den Werten der Sozialen Arbeit übereinzustimmen scheint, erfordern die vielfältigen Implementierungshindernisse ein sensibles und strategisches Vorgehen, mit einer Zusammenarbeit zwischen Politik, oberer Leitung sowie Familien, Gemeinschaften und Partnerorganisationen.