Résumé. L’objet de cette recherche est de clarifier empiriquement comment la communication orientée vers les solutions ou centrée sur le problème dans le milieu de travail influence le comportement de followership du personnel non cadre japonais. Nous avons adopté une démarche empirique pour vérifier des hypothèses issues de la recherche antérieure. Nous avons contacté 300 personnes salariées à temps plein d’organisations japonaises de secteurs variés, par l’intermédiaire de la société iBRIDGE. Voulant examiner le comportement de followership de personnes subordonnées au Japon envers leurs managers, nous avons retenu les personnes répondantes occupant un poste non cadre et dont la hiérarchie directe occupait un poste d’encadrement. L’analyse finale a porté sur 273 réponses. Elle révèle deux points. D’abord, le management orienté vers les solutions a un effet positif sur chaque dimension du comportement de followership. Ensuite, la communication orientée vers les solutions a une influence plus forte sur le followership (comportement actif) et le followership (comportement prévenant) que la communication centrée sur le problème.

Mots-clés : management orienté vers les solutions, comportement de followership

Introduction

Cette recherche vise à examiner empiriquement comment la communication orientée vers les solutions ou centrée sur le problème dans le milieu de travail influence le comportement de followership du personnel non cadre japonais. L’étude du followership est restée insuffisante, ayant reçu moins d’attention que la recherche sur le leadership (Tanoff & Barlow, 2002). Ces dernières années, le followership a retenu l’attention dans différents pays (Ehrhart & Klein, 2001) et la recherche s’accumule lentement.

L’aplatissement des organisations au Japon a augmenté le nombre de personnes subordonnées par manager. Les managers peuvent donc consacrer moins de temps à leurs équipes, car il leur faut à la fois réaliser des opérations de terrain et manager. D’où moins d’occasions d’exercer le leadership (Nishinobo, 2021). De plus, les progrès des technologies de l’information ont fait de la société un lieu où les personnes subordonnées obtiennent rapidement les informations nécessaires à leur travail. Le Cabinet du Japon (2018) a rapporté que les jeunes ont une meilleure maîtrise des technologies : plus on est jeune, plus on peut exercer d’influence par l’information. Dans ce contexte et du fait des changements sociétaux, les suiveurs sont plus forts et les leaders plus faibles qu’avant (Kellerman, 2012).

Le followership a donc retenu l’attention de la pratique comme de la recherche, et la recherche s’accumule progressivement. Mais Matsuyama et Mori (2022) ont souligné que moins d’études ont examiné les variables indépendantes du followership que ses résultats. Pour développer la théorie du followership, des recherches sur ses variables indépendantes seront nécessaires. Cette recherche se concentre sur la communication orientée vers les solutions ou centrée sur le problème comme variable indépendante du followership.

L’approche orientée vers les solutions a été développée dans les années 1980 comme forme de psychothérapie (voir par exemple Kitai & Shimada, 2022). Les approches orientées vers les solutions ont retenu l’attention dans divers champs en raison de leur efficacité (Kitai et al., 2017). Par exemple, l’approche s’est étendue en pratique au coaching, puis aux champs de la psychologie et de la gestion, où elle est appliquée comme management orienté vers les solutions. Mais il existe peu de recherche empirique sur le management orienté vers les solutions en sciences de gestion. Récemment, Kitai (2020) a développé une échelle de mesure de la communication orientée vers les solutions ou centrée sur le problème, facile à utiliser en milieu de travail, fiable et valide. On peut attendre que cette échelle soit affinée et que la recherche empirique sur le management orienté vers les solutions s’accumule en gestion.

Comme détaillé plus loin, cette recherche utilise l’échelle de Kitai (2020), dont la fiabilité et la validité ont été confirmées, pour mener une recherche empirique. Elle vise à contribuer au développement du management orienté vers les solutions en sciences de gestion, et au développement de la recherche sur le followership en clarifiant empiriquement ses variables indépendantes.

Revue de littérature

Définition du followership

Peu d’études ont défini le followership (Baker, 2007 ; Crossman & Crossman, 2011). Certains travaux l’ont défini, mais, comme pour le leadership, il n’existe pas de définition unifiée (Nishinobo, 2021 ; Ono, 2013). La plupart des études l’ont toutefois défini comme l’influence, ou l’acte d’influence, exercée par un suiveur (Matsuyama, 2016). Par exemple, Crossman et Crossman (2011) le définissent « comme l’opposé du leadership dans un continuum leadership/followership, une activité d’influence directe ou indirecte, ou comme un rôle ou un nom collectif pour les personnes qu’un leader influence ». Au Japon, le followership est défini comme « l’exercice d’une influence par les suiveurs à travers des activités de soutien aux leaders pour atteindre leurs objectifs » (Shimomura & Kosaka, 2013) et comme le fait que « les suiveurs partagent les objectifs de l’organisation avec les leaders et agissent vers ces objectifs pour influencer directement ou indirectement le leader et l’organisation » (Nishinobo & Furuta, 2013). Fukuhara (2017) explique aussi que la prémisse de toute définition est que « le followership est le processus par lequel on influence les leaders en mobilisant une autorité informelle, ou un pouvoir non attaché à un poste, comme l’expertise dans l’accomplissement d’une tâche, les relations personnelles et d’autres ressources ».

Cette recherche s’appuie sur la définition de Nishinobo et Furuta (2013), pour trois raisons. D’abord, elle adopte la position du paradigme de l’influence. Ensuite, les influences du followership y sont conçues comme directes et indirectes. Enfin, cette définition repose sur des entretiens avec des personnes travaillant dans des organisations japonaises.

Dimensions des suiveurs

Kelley (1992) a classé les suiveurs selon deux dimensions : la pensée indépendante et critique, et l’activité. Les suiveurs à la pensée indépendante et critique considèrent l’impact de leurs actions ; les suiveurs dépendants et non critiques tendent à obéir aux ordres de leur leader. L’activité est la seconde dimension, qui mesure le sentiment de responsabilité dont le suiveur fait preuve (figure 1, non reproduite). Kelley a utilisé ces deux dimensions pour classer le followership en cinq types, et souligné que le suiveur exemplaire est unique, recommandant de l’être.

Chaleff (1995) a ensuite classé les suiveurs selon les deux dimensions du soutien et du défi (figure 2, non reproduite). Le soutien est le degré de soutien au leader. Le défi est le degré auquel les suiveurs sont prêts à contester des leaders dont les actions ou les politiques compromettent le but de l’organisation. Chaleff considère les suiveurs qui réunissent ces deux dimensions comme des suiveurs courageux, les suiveurs uniques et idéaux.

Kelley (1992) et Chaleff (1995) ont conçu les suiveurs selon deux dimensions et soutenu que ceux qui agissent selon ces deux dimensions sont les suiveurs idéaux (Nishinobo, 2021). Nishinobo et Furuta (2013) ont conçu les suiveurs japonais selon trois dimensions : followership (comportement actif), followership (comportement critique) et followership (comportement prévenant). Le comportement actif consiste à démontrer ses capacités pour son leader et l’organisation en relevant des tâches exigeantes. Le comportement critique consiste à critiquer constructivement son leader et à affirmer ses idées quand on pense qu’il a tort, selon ses propres normes éthiques. Le comportement prévenant consiste à faire bien paraître son leader. Nishinobo et Furuta (2013) ont suggéré que le comportement prévenant est une dimension unique, absente de la recherche antérieure, tandis que les comportements actif et critique sont proches des deux dimensions de Kelley et de Chaleff.

Variables indépendantes du followership

Les variables indépendantes dont l’influence positive sur le followership a été montrée jusqu’ici sont l’engagement affectif (Nishinobo, 2014, 2015a, 2023), le leadership (comportement de maintien) (Nishinobo, 2014, 2023), la position officielle (Nishinobo, 2015a, 2022, 2023), les années d’expérience infirmière (Nishinobo, 2022), l’existence de personnes clés (Nishinobo, 2023) et le comportement de l’encadrement intermédiaire (management strict et rigoureux, management de confiance et d’approbation) (Persol Research and Consulting, 2019).

Comme on l’a vu, il y a moins de recherche sur les variables indépendantes du followership que sur ses résultats (Matsuyama et al., 2023 ; Matsuyama & Mori, 2022). Herdian et al. (2022) ont passé en revue la recherche sur les variables indépendantes et dépendantes du followership et trouvé des tendances semblables. L’accumulation de recherches sur les variables indépendantes est donc nécessaire. De plus, comme le montre cette revue, aucune variable indépendante liée au niveau du milieu de travail n’apparaît dans la recherche sur le followership.

Sur cette base, cette recherche se concentre sur la communication orientée vers les solutions ou centrée sur le problème, variable de niveau du milieu de travail. C’est que la recherche antérieure suggère qu’elle peut être une variable indépendante du followership. Les détails sont examinés au chapitre suivant.

Management orienté vers les solutions

Selon Aoki (2014), l’orientation vers le problème se concentre sur la cause d’un problème et sur les moyens de le résoudre. L’orientation vers les solutions, elle, se concentre sur l’avenir où le problème est résolu et aborde le problème en se centrant sur les forces, les possibilités et l’état idéal. Ainsi, un milieu de travail où l’on discute fréquemment de l’analyse des causes des problèmes est un milieu où la communication centrée sur le problème est souvent pratiquée. Au contraire, les milieux où les gens poursuivent leurs idéaux et explorent les ressources disponibles sans négliger les petites occasions qui mènent aux solutions sont des milieux où la communication orientée vers les solutions est bien pratiquée.

Il existe de nombreuses approches orientées vers les solutions, mais toutes ont en commun de se concentrer sur l’avenir désiré et les forces plutôt que sur les problèmes passés et les faiblesses (Kitai, 2020). Le management orienté vers les solutions est l’application de cette approche à la gestion d’entreprise : une approche pratique du management qui se concentre sur les forces et les succès d’une organisation ou d’un individu (Kitai et al., 2017). Comme le soulignent Kitai, Suzuki, Uenoyama et Matsumoto (2017), les effets du management orienté vers les solutions n’ont pas été mesurés sur de grands échantillons dans la recherche antérieure, et seuls des cas de succès ont été rapportés. Il est nécessaire d’accumuler des recherches systématiques.

Kitai, Suzuki, Uenoyama et Matsumoto (2017) ont mené une étude empirique sur la question de savoir si le management orienté vers les solutions favorise le comportement proactif, auprès de 1 308 membres du personnel de concessions automobiles japonaises. Le comportement proactif consiste à développer volontairement son travail au bénéfice de l’organisation (Suzuki, 2011).

L’équipe a posé les hypothèses « le management orienté vers les solutions favorise le comportement proactif » (hypothèse 1) et « il le favorise plus fortement quand l’interdépendance est élevée » (hypothèse 2), en distinguant l’interdépendance de tâche, « le degré de dépendance mutuelle entre membres pour accomplir efficacement une tâche donnée » (Van der Vegt et al., 2001), et l’interdépendance d’objectif, définie opérationnellement comme « le degré d’interdépendance dans l’atteinte d’un objectif, c’est-à-dire le degré auquel l’objectif est partagé entre les membres » (Suzuki, 2011). Les résultats ont montré que le management orienté vers les solutions n’influençait pas le comportement proactif ; l’hypothèse 1 n’était pas soutenue. En revanche, l’interaction entre interdépendance d’objectif et communication orientée vers les solutions avait un effet positif sur le comportement proactif, et l’hypothèse 2 était partiellement soutenue.

Leur étude présente toutefois plusieurs problèmes. D’abord, l’échelle de mesure du job crafting a été utilisée faute d’échelle du comportement proactif. Suzuki (2011), sur qui reposait cette échelle, indique qu’elle est elle-même peu développée, et que les définitions du comportement proactif et du job crafting diffèrent. De plus, seuls quatre items de l’échelle de management orienté vers les solutions ont servi à l’analyse, deux pour chaque type de communication, avec une faible fiabilité, 0,528 pour la communication centrée sur le problème. Des échelles valides et fiables devraient donc être utilisées dans la recherche future.

Théorie et hypothèses

L’effet de l’approche orientée vers les solutions sur le followership

Le comportement proactif est considéré comme un élément du comportement de followership. Par exemple, Uhl-Bien, Riggio, Lowe et Carsten (2013) ont classé le comportement de followership en neuf éléments, dont le comportement proactif. De plus, Matsuyama (2016) a proposé trois dimensions du followership, « followership loyal actif », « followership proactif » et « followership fidèle passif », le comportement proactif en étant une. Bien que cette recherche diffère de ces études par sa définition et son positionnement du followership, rien n’empêche de considérer le comportement proactif comme un aspect du followership, car il est proche du concept de followership (comportement actif), position de cette recherche.

Comme vu au chapitre précédent, le management orienté vers les solutions n’affectait pas directement le comportement proactif, mais l’interaction entre interdépendance d’objectif et communication orientée vers les solutions avait un impact positif sur lui. La définition du followership retenue ici est que « les suiveurs partagent les objectifs de l’organisation avec les leaders et agissent vers ces objectifs pour influencer directement ou indirectement le leader et l’organisation ». Autrement dit, les objectifs de l’organisation sont partagés entre leaders et suiveurs, et un état de forte interdépendance d’objectif est supposé. Le questionnaire de followership (comportement actif) comprend l’item « Travailler dur en comprenant les exigences et les objectifs de votre leader », ce qui signifie que le suiveur influence son manager dans un état de forte interdépendance d’objectif. Nous avons donc proposé :

Hypothèse 1 : le management orienté vers les solutions influence positivement le followership (comportement actif). Le modèle de l’hypothèse 1 (figure 3, non reproduite) relie le management orienté vers les solutions au followership actif par un effet positif.

Alors, la communication orientée vers les solutions ou la communication centrée sur le problème a-t-elle plus d’influence sur le comportement de followership ? Comme indiqué, Kitai, Suzuki, Uenoyama et Matsumoto (2017) ont montré que seule l’interaction entre interdépendance d’objectif et communication orientée vers les solutions avait un effet positif sur le comportement proactif, et Kitai (2020) que la communication orientée vers les solutions influençait davantage l’engagement au travail que la communication centrée sur le problème. L’engagement au travail peut améliorer la performance du personnel, réduire les intentions de départ et accroître l’engagement organisationnel (Tagoo, 2019). De plus, Kitai et Shimada (2022) ont montré que la communication orientée vers les solutions était plus fortement corrélée à l’affect positif et à l’efficacité personnelle que la communication centrée sur le problème.

Sur la base de ces résultats, il semble que la communication orientée vers les solutions favorise davantage le comportement proactif des suiveurs envers leur leader que la communication centrée sur le problème. Nous avons proposé :

Hypothèse 2 : la communication orientée vers les solutions influence plus positivement le followership (comportement actif) que la communication centrée sur le problème.

Méthode

Participants et procédure

Nous avons interrogé 300 personnes salariées à temps plein d’organisations japonaises de secteurs variés, par l’intermédiaire d’une société d’enquêtes en ligne. Nous avons toutefois exclu certaines réponses inappropriées (répondre « 1 » à toutes les questions, déclarer une ancienneté supérieure à l’âge, déclarer être cadre avec un supérieur non cadre). Voulant examiner le followership de suiveurs japonais envers leurs managers, nous avons retenu les personnes répondantes non cadres dont la hiérarchie directe était cadre. L’analyse finale a porté sur 273 réponses. L’enquête a été menée le 22 février 2023. L’écran de l’enquête en ligne présentait les considérations éthiques et les garanties d’anonymat, et le consentement à participer a été confirmé.

Mesures

Nous avons mené une analyse factorielle exploratoire des échelles de management orienté vers les solutions et de followership pour identifier leur structure factorielle, puis une analyse factorielle confirmatoire pour vérifier que les items de chaque échelle saisissaient les concepts visés. La méthode de factorisation en axes principaux (rotation promax) a été utilisée pour l’analyse exploratoire, la recherche antérieure ayant montré une corrélation entre facteurs au sein du management orienté vers les solutions comme du followership. Une régression multiple hiérarchique a ensuite testé les hypothèses. Voici les échelles.

Engagement affectif. L’objet de cette recherche était de clarifier empiriquement les effets du management orienté vers les solutions sur le comportement de followership. La recherche antérieure au Japon a montré que l’engagement affectif a une influence particulièrement forte sur le followership parmi ses variables indépendantes. Nous l’avons donc utilisé comme variable de contrôle, la régression multiple retirant l’influence d’une troisième variable susceptible d’affecter la variable à expliquer. Nous avons utilisé l’échelle d’engagement affectif de Kitai (2014), version simplifiée de celle d’Allen et Meyer (1996) : 3 items sur une échelle en 5 points (de 1 = « pas du tout d’accord » à 5 = « tout à fait d’accord »).

Management orienté vers les solutions. Nous avons utilisé l’échelle de management orienté vers les solutions développée par Kitai (2020), instrument fiable et valide de mesure de la communication orientée vers les solutions ou centrée sur le problème, facile à utiliser en milieu de travail. Après revue de la littérature, Kitai (2020) explique ainsi pourquoi la mesure du management orienté vers les solutions se compose des deux communications. D’abord, la communication centrée sur le problème n’est pas nécessairement l’opposé de la communication orientée vers les solutions : l’absence de l’une ne signifie pas la présence de l’autre. Ensuite, la communication centrée sur le problème n’est pas nécessairement inefficace pour résoudre des problèmes. Troisièmement, elle peut résoudre des problèmes dans des organisations où la communication orientée vers les solutions n’a pas lieu. Quatrièmement, des questions non identifiées par la recherche antérieure peuvent la rendre plus appropriée dans certaines organisations. Kitai (2020) a ainsi relevé que les échelles de communication orientée vers les solutions ne s’étaient jusqu’ici intéressées qu’à celle-ci. De plus, comme le souligne Aoki (2014), l’une des forces des entreprises japonaises est leur capacité à conduire la séquence « un problème survient → on en cherche les causes → on améliore ». Il existe ainsi au Japon un arrière-plan culturel d’excellence dans l’approche centrée sur le problème. Examiner l’efficacité du management orienté vers les solutions, avec les deux communications comme composantes, dans le milieu de travail d’entreprises japonaises contribuera donc au développement de la recherche. Nous utilisons l’échelle de Kitai (2020), qui mesure les deux communications.

La dernière version de l’échelle est celle de Kitai et Shimada (2022), mais elle n’était pas disponible quand nous l’avons demandée à la société d’enquêtes ; nous avons donc utilisé celle de Kitai (2020), la plus récente à l’époque. Kitai et Shimada (2022) ont modifié quelques items discutables. L’échelle compte 14 items, sept pour chaque communication, sur une échelle en 5 points (de 1 = « pas du tout d’accord » à 5 = « tout à fait d’accord »).

Followership. Nous avons utilisé l’échelle de followership de Persol Research and Consulting (2019), fondée sur Nishinobo (2015b) avec des modifications. L’échelle de Nishinobo (2015b) comptait 53 items, dont certains difficiles à remplir pour des personnes salariées. L’échelle révisée a surmonté ces problèmes et les a simplifiés. Persol Research and Consulting (2019) a mené une enquête (N = 2 000) auprès de personnes salariées avec cette échelle, dont la fiabilité a montré une consistance interne suffisante : followership (comportement actif) α = 0,913, followership (comportement critique) α = 0,834, followership (comportement prévenant) α = 0,824. C’est pourquoi nous l’utilisons. Elle compte 25 items, 12 pour le comportement actif, 7 pour le comportement critique et 6 pour le comportement prévenant, sur une échelle en 5 points (de 1 = « jamais » à 5 = « toujours »).

Résultats

L’âge moyen des personnes participantes était de 36,04 ans (écart-type 8,2). Il y avait 148 hommes (54,2 %) et 125 femmes (45,8 %) ; par ancienneté, 61 (22,3 %) avaient 5 à 9 ans, 56 (20,5 %) 10 à 14 ans, 44 (16,1 %) 15 à 19 ans, 28 (10,3 %) 20 à 24 ans, 13 (4,8 %) 25 à 29 ans et 7 (2,6 %) 30 ans ou plus, les autres ayant 0 à 4 ans (tableau 1, non reproduit).

Nous avons d’abord vérifié les effets plafond et plancher de toutes les questions, sans problème. Ensuite, une analyse factorielle exploratoire (méthode des facteurs principaux) de la mesure du management orienté vers les solutions a extrait deux facteurs de valeur propre supérieure à 1. La structure factorielle étant aussi claire que la dimension a priori, nous avons nommé le premier facteur « communication orientée vers les solutions » et le second « communication centrée sur le problème ».

Une analyse factorielle exploratoire semblable de l’échelle de followership a extrait trois facteurs de valeur propre supérieure à 1. La structure étant aussi claire que la dimension a priori, nous avons nommé les facteurs « followership (comportement actif) », « followership (comportement critique) » et « followership (comportement prévenant) ».

Sur la base de ces résultats, le nombre de facteurs a été fixé à 2 pour le management orienté vers les solutions et à 3 pour le followership afin d’en déterminer l’ajustement, avec les indices CFI, GFI, AGFI, RMSEA et AIC. Pour le management orienté vers les solutions, CFI = 0,923, GFI = 0,878, AGFI = 0,831, RMSEA = 0,086, AIC = 228,0 ; pour le followership, CFI = 0,897, GFI = 0,822, AGFI = 0,788, RMSEA = 0,076, AIC = 803,6. Nous avons jugé l’ajustement acceptable.

Le tableau 2 (non reproduit) donne la moyenne, l’écart-type, les coefficients de corrélation et de fiabilité de chaque variable. La fiabilité des échelles, mesurée sur le modèle à deux facteurs du management orienté vers les solutions et à trois facteurs du followership, était suffisante : engagement affectif α = 0,77, communication orientée vers les solutions α = 0,91, communication centrée sur le problème α = 0,85, followership (comportement actif) α = 0,93, followership (comportement critique) α = 0,89, followership (comportement prévenant) α = 0,87. Chaque échelle assurait donc une certaine consistance interne. La validité et la fiabilité élevées de notre mesure du followership sont une contribution à la recherche sur le followership. Nous avons ensuite utilisé la moyenne des items de chaque facteur comme score de variable pour les analyses suivantes. Les coefficients de fiabilité confirment aussi que l’échelle de management orienté vers les solutions de Kitai (2020) est suffisamment fiable dans cette recherche.

Enfin, nous avons testé l’hypothèse 1 par régression multiple (tableau 3, non reproduit). L’analyse a montré que la communication orientée vers les solutions ou centrée sur le problème, c’est-à-dire le management orienté vers les solutions, avait une influence positive sur le followership (comportement actif). L’hypothèse 1 était donc soutenue. De plus, le management orienté vers les solutions influence toutes les dimensions du followership ; il s’est ainsi révélé variable indépendante du followership. Nous avons aussi vérifié l’absence de colinéarité, les VIF étant inférieurs à 2,304.

Le tableau 3 montre que la communication orientée vers les solutions avait une influence plus forte sur le followership (comportement actif) que la communication centrée sur le problème. L’hypothèse 2 était donc soutenue. Des résultats semblables apparaissent pour le followership (comportement prévenant). Autrement dit, la communication orientée vers les solutions pourrait avoir une plus grande influence sur le comportement de followership que la communication centrée sur le problème. Selon Kitai (2020), la recherche antérieure a généralement montré que l’orientation vers les solutions est plus efficace que l’orientation vers le problème pour résoudre des problèmes au niveau individuel. Les résultats de cette recherche sont donc presque cohérents avec la recherche antérieure.

Ces résultats indiquent que le followership est une variable de résultat du management orienté vers les solutions. Nous avons aussi démontré empiriquement que le management orienté vers les solutions, variable de niveau du milieu de travail, est une variable indépendante du followership. L’intérêt de cette recherche est d’avoir contribué au développement à la fois du management orienté vers les solutions et de la recherche sur le followership.

Discussion

Cette recherche s’est intéressée au comportement de followership de personnes non cadres travaillant dans des organisations japonaises. L’hypothèse 1 examinait comment le management orienté vers les solutions influence le comportement de followership. L’analyse a révélé deux points. D’abord, le management orienté vers les solutions a un effet positif sur chaque dimension du followership. Ensuite, la communication orientée vers les solutions a une influence plus forte sur le followership (comportement actif) et le followership (comportement prévenant) que la communication centrée sur le problème. Ces résultats sont discutés ci-dessous.

Discussion de l’étude

La communication orientée vers les solutions favorise les émotions positives et supprime les émotions négatives en trouvant des solutions aux problèmes. Elle renforce aussi l’efficacité personnelle dans la résolution de problèmes. De plus, elle a pour effet de susciter d’autres énoncés orientés vers les solutions (Kitai et al., 2017). Beaucoup de suiveurs ont des niveaux élevés d’émotions positives et d’efficacité personnelle dans les milieux où la communication orientée vers les solutions est pratiquée. Ils peuvent donc être plus enclins à agir positivement. Selon Kitai, Suzuki, Uenoyama et Matsumoto (2017), l’interaction entre interdépendance d’objectif et communication orientée vers les solutions influençait positivement le comportement proactif. Et dans cette recherche, le management orienté vers les solutions a eu un effet positif sur le followership.

Nous n’avons examiné avec l’hypothèse 1 que l’influence sur le followership (comportement actif), mais le management orienté vers les solutions a eu un effet positif sur chaque dimension. Une raison possible est la forte corrélation entre les facteurs du followership (tableau 2). De plus, selon sa définition, le followership est l’action des suiveurs qui partagent les objectifs de l’organisation avec les leaders et les poursuivent. On peut penser que des suiveurs dont l’engagement au travail et l’engagement organisationnel ont augmenté grâce au management orienté vers les solutions peuvent adopter des comportements critiques envers leurs leaders pour améliorer leur travail, ou des comportements prévenants qui mettent le leader en bonne position. Cette recherche montre que le management orienté vers les solutions favorise le comportement de followership et peut conduire à de meilleurs résultats organisationnels et individuels.

Nous avons considéré avec l’hypothèse 2 que la communication orientée vers les solutions avait une influence positive plus forte sur le followership (comportement actif) que la communication centrée sur le problème ; l’hypothèse a été soutenue, et les résultats étaient semblables pour le followership (comportement prévenant). En revanche, aucune différence n’est apparue pour le followership (comportement critique). Nous soupçonnons que la raison tient aux caractéristiques de la communication centrée sur le problème. Elle se concentre sur la cause du problème (Kitai, 2020), et le milieu de travail en vient à pointer les problèmes et les défauts des membres (Kitai et al., 2017). Autrement dit, dans la communication centrée sur le problème, les suiveurs tendent à adopter un comportement critique non seulement envers les membres mais aussi envers leurs leaders.

Cette recherche contribue à la recherche sur le followership en révélant que la variable indépendante du management orienté vers les solutions, liée au niveau du milieu de travail, influence le comportement de followership.

Implications pratiques

Les implications pratiques de ces résultats tiennent en deux points. D’abord, chaque service devrait s’efforcer de partager avec l’ensemble de ses membres les objectifs de l’organisation qu’il a assimilés. Ensuite, un développement organisationnel fondé sur le management orienté vers les solutions devrait être mis en œuvre. Le contenu de la communication dans le milieu de travail vise à développer une organisation qui privilégie la communication orientée vers les solutions sur la communication centrée sur le problème. En développant l’organisation, les entreprises devraient veiller à ce qu’elle soit utilisée dans la pratique organisationnelle quotidienne, plutôt que dans des cadres comme l’entretien individuel. On peut en attendre davantage de comportements de followership.

Limites et pistes futures

Les limites et les pistes de recherche future tiennent en quatre points. D’abord, les données recueillies comportent des biais : le type d’emploi se limite aux personnes salariées à temps plein, et seules des personnes non cadres ont été interrogées. Les résultats ne peuvent donc s’appliquer immédiatement à l’ensemble de la main-d’œuvre japonaise ; il faudra recueillir des données auprès d’un échantillon comprenant une large gamme de postes et des personnes salariées hors temps plein.

Ensuite, cette recherche a analysé les réponses des suiveurs. La recherche future devrait examiner le comportement de followership tel que le voit leur leader.

Troisièmement, nous ne pouvons déterminer comment le partage des objectifs devrait se faire : par exemple, s’il est plus efficace de partager des objectifs concrets ou abstraits, ou les deux à la fois. La recherche future devra porter aussi sur les méthodes et la fréquence du partage des objectifs par les leaders.

Quatrièmement, la mesure du followership utilisée ici comporte des caractéristiques propres au Japon. Il faut donc faire preuve de prudence en l’utilisant dans des organisations hors du Japon.

Financement : subventions JSPS Grants-in-Aid for Scientific Research 21K01691 et 22K10696. Soumis le 26 octobre 2023, accepté le 28 janvier 2024, publié le 2 février 2024.